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 C5. Negative Feelings

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C5. Les Emotions 

La source des émotions est en nous et non pas dans les événements qui les provoquent.

Henri Boucher1

1.Les Emotions

Récemment je recevais un entrepreneur qui venait me demander conseil. Ce dernier était empêtré dans « un deal2 », que lui-même qualifiait d’immanquable, avec l’un de ses principaux clients. Il voulait dans un premier temps comprendre pourquoi ce qui était plébiscité par les uns, n’était pas envisageables avec d’autres et notamment son principal client. Par la suite, mon interlocuteur souhaitait mon assistance pour mettre au point le bon argumentaire, la clef, qui lui permettrait de reprendre la négociation ratée3, et de renouer les liens privilégiés qui le liaient auparavant avec ce dernier.

3.1Les circonstances sont neutres

Comme je lui demandais de quoi il s’agissait, il m’expliqua qu’il était en train de mettre au point une extension, d’un logiciel de sa conception, produit emblématique de son entreprise qui en assurait sa notoriété et la majeure partie de son chiffre d’affaires. Cette complémentarité par un accroissement ses capacités et de ses fonctionnalités permettrait, selon lui, de faciliter les opérations de ses clients, et devrait leur procurer un avantage concurrentiel notoire et substantiel. Pour finaliser le développement de cet outil, il avait besoin de travailler en étroite collaboration avec quelques-uns de ceux-ci, dans le but de s’assurer, que cette montée en puissance conviendrait aux besoins du marché. Pour ce faire, il avait choisi ceux qui représentaient un essor significatif pour son entreprise.

 

Au cours des négociations, il fut étonné de constater, que l’un de ceux-ci semblait très hésitant, voire même marquait une certaine hostilité. Comme il ne comprenait pas sa réticence, eu égard à tous les avantages que cette nouvelle solution pourrait lui apporter, il se montra insistant. Plus il mettait de l’obstination, voire de la pression pour le convaincre, plus il constatait que la relation se dégradait. Il se demandait ce qu’il avait raté dans cette négociation alors que toutes les autres se déroulaient plutôt de manière paisible et sans issue notoire.

 

Entrevoyant l’origine de son problème, je lui racontais cette anecdote relevée dans un livre du moine Bouddhiste Matthieu Ricard4 : « Les orages de la mousson avaient transformé le terre-plein devant notre monastère – au Népal - en une étendue d’eau boueuse et nous avions disposé des briques pour pouvoir la franchir ». Comme il avait invité des amies étrangères à visiter son monastère il continue ainsi : « Une amie se présenta au bord de l’eau, regarda la scène d’un air dégoûté, et entreprit la traversée en rouspétant à chaque brique. Arrivée devant moi, elle leva les yeux au ciel en s’exclamant – Pouah imagine que je sois tombé dans cet infame bourbier. Tout est si sale dans ce pays ».

 

« Quelques instant plus tard, une autre amie se présenta à l’entrée de la marre. Elle entreprit de sauter de briques en briques et atterrit sur la terre ferme en s’exclamant - comme c’est amusant ».

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1 Écrivain et philosophe français né le 18 mars 1830 à Neuilly-sur-Seine il est l’auteur de « Les pensées, maximes et réflexions » en 1866

2 Marché, arrangement : Proposer un deal à quelqu'un. Expression très prisée d’un certain Donald Trump.

3 La technique de la vente perdue consiste à obtenir de son interlocuteur les raisons de son échec lors de la négociation. Ayant ainsi assimiler les causes pour lesquelles la tractation a échoué, le vendeur peut ainsi essayer de renouer la discussion, en proposant un contre-argumentaire aux principes des objections qui lui ont ainsi été dévoilées. A minima il thésaurisera ces observations pour ne pas commettre les mêmes erreurs dans une future négociation.

4 Matthieu Ricard – Plaidoyer pour le bonheur – Nil Editions : docteur en génétique cellulaire, moine bouddhiste , auteur et photographe. Il réside principalement au monastère de Shéchèn au Népal. Traducteur depuis le tibétain vers le français et l'anglais, il est depuis 1989 l’interprète en français du dalaï-lama.

 

Quels enseignements peut-on tirer de cette anecdote ? A l’évidence les circonstances pour les deux amies de notre moine bouddhiste sont les mêmes. Pourtant nous obtenons deux réactions diamétralement opposées. L’une que nous pourrions considérer comme positive et l’autre résolument négative.

 

Matthieu Ricard conclue cette anecdote de la même manière que Richard Carlson5, qui dans sa théorie indique que : « les circonstances sont complètement neutres », et que se « sont les pensées qui définissent nos sentiments ».

Je me permettais donc, dans un premier temps, de lui prodiguer le conseil suivant :

« Dans la situation que vous me décrivez, comme dans l’histoire de notre moine bouddhiste les circonstances sont les mêmes (la proposition d’extension de votre logiciel), quelques soit vos différents interlocuteurs. Elles sont donc neutres par rapport à la réaction de vos clients. Dans votre approche, certains ont réagi positivement à votre discours. Un seul toutefois a réagi négativement à votre offre. Il vous/nous reste à comprendre ce qui dans votre discours a pu chez lui généré ces émotions négatives, par rapport à votre proposition ».

3.2La Spirale des Emotions Négatives (NES)

Pour illustrer un propos, et transformer votre interlocuteur en observateur de sa propre situation, il est nécessaire de l’extraire de son contexte, sinon ce dernier aura tendance à argumenter, afin de prouver qu’il a raison6, pour garder l’estime de « soi » et ne pas éventuellement reconnaitre ses erreurs. En règle générale, en sortant ce dernier de son environnement, il adopte ainsi une posture de spectateur, neutre par rapport aux évènements, puisqu’il n’est pas concerné directement. De ce fait il retrouve raison et discernement, tout en assistant par un effet miroir, à l’exposé subtilement déguisé de sa propre situation.

Je lui racontais donc, comment par le BPM Business Process Management et le SQD7 (c’est-à-dire le questionnement) j’avais conseillé un ami proche, alors que celui-ci traversait une période troublée dans sa vie privé. J’indiquais juste à mon interlocuteur d’imaginer seulement, au fur et à mesure de mon propos, quelle aurait pu être sa réaction si lui-même avait été confronté à cette même situation.

Après ces propos liminaires, je commençais ma narration. Mon ami donc essayait de renouer des relations sentimentales avec une personne pour laquelle il avait encore un profond attachement. Il lui proposa lors d’une rencontre d’essayer de reprendre la vie commune, là où elle s’était arrêtée. Considérant que cette dernière ne paraissait pas hostile à cette éventualité, il décida de lui offrir une bague. Son intention était, par ce cadeau, de lui, prouver la réalité et la sincérité de l’engagement qu’il souhaitait prendre.

Le résultat fut loin de l’effet escompté. A dire vrai il obtint même l’effet inverse.  La personne, à qui il destinait ce bijou, considéra que celui-ci constituait une aliénation de sa liberté, et une atteinte à sa vie privé en considérant que l’objet en question constituait un engagement implicite8, évènement pour lequel elle n’était pas préparée, ni disposée.                 

 

Comme nous l’avons vu plus haut dans l’histoire relatée par Matthieu Ricard, les circonstances sont complétement neutres dans la discussion. Face à une même situation, deux réactions diamétralement opposées se sont produites. Comme disait William James le père de la psychologie américaine « Toute expérience, toute perception de la vie émane de la pensée9 ».

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5 You can be happy no matter what - Richard Carlson – Décidez d’être heureux le bonheur c’est dans la tête - Il était docteur en psychologie. Avec sa série Ne vous noyez pas dans un verre d'eau, il connaît un triomphe international : Ses livres se sont vendus à plus de vingt millions d'exemplaires dans le monde et figurent parmi les références du mieux-vivre. Il est mort le 16 décembre 2006 d'une embolie pulmonaire, au cours d'un vol entre San Francisco et New York. Il avait 45 ans.

6 Cf. §1 - La chronique sur la « Tolérance ».

7 Rappel SQD : SQD – Socratic questioning through dialogue – Le questionnement socratique par le dialogue est une technique développée par ICSE et largement inspirée de la pratique du questionnement de Socrate.

8 Comme par exemple une demande en mariage.

9 Citation extraite du livre “You can be happy no matter what - Richard Carlson”

L’objet en lui-même, quel qu’il soit n’a rien à voir dans la situation, c’est une circonstance neutre. En revanche, les sentiments que celui-ci a suscités chez les protagonistes de cette histoire, sont uniquement dus à la représentation le leurs pensées respectives.

 

Lors de mes propos sur « la Tolérance10 », nous avons vu que « La Vérité » est toujours quelque part entre deux extrêmes, le Noir et le blanc, ce qui laisse un grand nombre de possibilités d’interprétations et de supputations. Le tout étant toujours de savoir où doit être placé le curseur entre ces deux limites.

Carl Gustav Jung11 considère que : « nos pensées et les sentiments qu’ils produisent ne représentent que notre opinion et pas la vérité ou la réalité ». Richard Carlson ajoute : « Nous avons tendance à croire que parce que nous pensons quelque chose, l’objet de notre pensée (son contenu) correspond à la réalité ».

En voyant que son cadeau ne produisait pas les effets escomptés, mon ami aurait dû réaliser, qu’il se passait quelque chose qu’il n’avait pas prévu. Cet avertissement aurait dû faire office de déclic et aurait dû provoquer un ajustement de sa manière d’agir, de son « processus » comportemental. Au lieu de cela il s’est obstiné, persuadé qu’il avait raison en poursuivant sa logique de l’homme prêt à l’engagement, ne comprenant pas que l’on puisse être insensible à ses arguments. Plus il insistait, plus la personne qu’il voulait persuader avait tendance à considérer que son espace réservé et sa liberté était en danger. Au lieu de casser la spirale négative ils se sont chacun enlisés dedans, par l’obsession, incompréhension, exaspération, dépit, voire même un certain courroux et de l’agressivité, jusqu’à la rupture.

 

Pour l’un comme pour l’autre, ils n’ont pas réalisé, que leurs pensées n’étaient en aucune manière la réalité, mais uniquement leur opinion et/ou leur ressenti. Méconnaitre ce principe peut amener à croire que la pensée est déterminée par le monde extérieur, alors que les circonstances sont, comme je l’ai déjà dit, neutres.

3.3Le Questionnement : Une démarche logique.

3.3.1De la nécessité de mettre en place une analyse préalable ?

A la suite de cette rupture, mon ami est venu me voir, pour comprendre la situation, et s’il en était encore envisageable et possible « de transposer à son cas personnel » la théorie de la vente perdue, dans le but de renouer la discussion.

J’interrogeais alors mon interlocuteur- entrepreneur :

  • A votre avis que fallait-il lui dire ?

  • Comme vous me l’avez dit précédemment les circonstances sont neutres. Ce n’est donc pas l’objet qui est en question, mais la représentation que ce dernier symbolise pour chacun d’eux. Votre ami aurait dû réalisé, s’il en avait été conscient, que leurs émotions étant diamétralement opposées, il lui fallait trouver une porte de sortie élégante (un cadeau est un cadeau) mais suffisamment convaincante. Sa compagne de son côté aurait aussi pu tout de suite refusé ce présent. Malheureusement, si je comprends bien chacun s’est enfermé dans sa propre logique, en se poussant l’un l’autre dans leur propre exagération, leurs croyances respectives dictées par leurs émotions. Pour lui l’engagement, pour elle la perte de liberté. Plus il insistait à défendre son point de vue plus il continuait à alimenter cette peur. Chacun d’eux était aveuglé par ses émotions et la raison n’avait plus sa place. La situation a basculé dans l’irrationnalité et les illusions. Cela me rappelle cette phrase de Michel Crozier12 : « Quand surviennent les passions, les slogans remplacent la réflexion ».

  • Cette analyse me semble empreint d’une grande clairvoyance ! Quelles différences et/ou similitudes voyez-vous maintenant entre votre situation et celle de mon ami ?

  • En quelque sorte, j’ai commis exactement la même erreur ! En transposant j’ai dû moi aussi faire peur et heurté mon client. Il est vrai que ma solution m’assurait une position clé chez lui, le rendant plus captif et peut-être plus dépendant. Il a pu y voir une forme d’ingérence dans ses affaires, et une forme de perte de son indépendance.

  • Pourtant malgré cela, vous avez continué à essayer de le convaincre pour le faire adhérer à votre projet ?

______________________________________________________________________________________________

10 Cf. §1 - La chronique sur la « Tolérance ».

11 « Nous ne voyons pas les choses comme elles sont. Nous les voyons comme nous sommes ». C.G. Jung.

12 Michel Crozier - Scientifique, Sociologue (1922 - 2013)

  • Donc en quelques sortes vous étiez persuadé d’avoir raison ?

  • Effectivement, son refus ne me paraissait pas logique. Mes autres clients étaient très enthousiastes sur le concept et surtout de contribuer à son élaboration. Je n’arrivais pas à comprendre pourquoi l’un d’entre eux s’obstinait dans son refus.

  • Naturellement !

  • A l’aune de l’histoire que je vous ai raconté quelle est votre opinion maintenant sur votre propre situation ?

  • Que moi-même en étant persuadé d’avoir raison, je n’ai pas réalisé que les circonstances étaient neutres. Je n’ai pas considéré les émotions négatives que mon projet avait suscitées. D’autant plus que la plupart de mes autres clients avaient une attitude très favorable envers ma proposition.

  • Que ce serait-il passé si tous avaient eu une attitude de défiance à votre égard ?

  • J’aurais pu être dans une situation très délicate. Déjà si mon détracteur actuel venait à me quitter, il pourrait créer un précédent qui pourrait affecter durablement mon image sur le marché.

  • Avez-vous, avant de lancer votre offre à vos principaux clients, pris conscience qu’une étude d’impact aurait été nécessaire pour vous assurer de leur soutien et vous prémunir des risques auxquels vous auriez pu vous exposer ?

  • Non, l’offre étant tellement attractive, nous avons considéré que cela n’était pas nécessaire.

  • A la lumière des évènements qui se sont dérouler comment qualifiez-vous votre démarche stratégique ?

  • J’ai toujours fait mienne ce proverbe ou cette maxime « trop de réflexion tue l’action ». Je l’applique autant que faire se peut.

  • Que pensez-vous alors de celle-ci d’Albert Jacquard : «  Plus nous sentons le besoin d'agir, plus nous devons nous efforcer à la réflexion. Plus nous sommes tentés par le confort de la méditation, plus nous devons nous lancer dans l'action13 » ?

  • Qu’il faut toujours en toutes circonstances un temps de réflexion préalable. Quand nous avons acquis une sécurité raisonnable à l’égard de notre exposition aux risques, alors il est temps de passer à l’action.

  • Etes-vous d’accord avec cette approche et seriez-vous prêt à l’appliquer en toutes circonstances ?

  • Bien sûr, c’est évidemment ce qui doit être fait et ce que nous aurions dû faire !

  • Selon vous quels risques avez-vous pris ?

  • Comme vous l’avez suggéré plus haut, si tous mes clients avaient refusé mon offre, l’entreprise se serait retrouvée dans une situation très délicate. Nous avons pris des risques considérables, mais nous avions « la foi du charbonnier »14. Nous n’avons pas pris suffisamment de temps pour la réflexion. En d’autres circonstances cela aurait pu nous être fatal.

  • Donc si je résume vos propos, vous auriez dû dans un premier temps, analyser le potentiel de l’extension de votre application et évaluer l’impact auprès de vos clients, et envisager le scenario qu’est qui se passe, quand ça va mal (C’est principalement ce dernier point que vous avez négligé) ? Par extension vous pensez-que mon ami comme vous n’a pas réfléchi et que devant la beauté du geste, personne ne pouvait y rester insensible. Il n’a pas imaginé le scénario d’une réactivité négative. En quelques sortes n’a-t-il pas commis la même erreur que vous ?

  • Effectivement, les deux situations sont similaires. Je suis donc d’accord avec votre analyse et votre conclusion.

3.3.2C’est Quoi ou c’est Qui le produit ?

  • Revenons à un autre aspect du problème. Tous les deux, mon ami par ce cadeau et vous en faisant participé vos clients aux développements des nouvelles fonctionnalités de votre outil, vous vouliez montrer vôtre engagement, votre transparence pour générer de la confiance afin d’instaurer entre vous une relation durable. A priori « Sur le papier », personne ne pouvait trouver à redire face à une telle offre. Une question cependant cette démarche était-elle nécessaire ?

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13 Albert Jacquard (1925 - 2013) était une Biologiste, un Généticien et un Scientifique. 

14 Conviction absolue ; conviction inébranlable et naïve ; croyance naïve dans les vérités de la religion ; foi religieuse d'un homme simple. https://www.expressio.fr/expressions/avoir-la-foi-du-charbonnier.

 

  • Je suis désolé mais je ne comprends pas votre question !

  • Laissez-moi la reformuler. Ce sont vos meilleurs clients. Vous les connaissez et vous avez développé avec eux une relation de longue date. Vous avez donc noué avec eux des liens relationnels et de confiance étroits. En conclusion c’est quoi le produit que vous vouliez leur vendre ?

  • Je suis désolé mais je ne comprends toujours pas !

  • Bien. Je reprends l’exemple de mon ami. Pour vous dans ce cas précis le produit c’est quoi ?

  • A priori, j’aurais tendance à dire que le produit c’est lui et la relation qu’il souhaite renouée.

  • Pourquoi alors offrir un cadeau ou plutôt devrais-je dire ce genre de cadeau avec une connotation spécifique forte ? Quel risques encourt-il en agissant ainsi ?

  • En ajoutant le cadeau il cherche à améliorer l’offre avec en corollaire le risque de se dévaloriser ou à jeter de la poudre aux yeux pour cacher une autre réalité15. En agissant ainsi il va à l’encontre de ses intérêts. Il joue, en quelques sortes contre mon camp sans m’en rendre compte.  

  • Pensez-vous, en transposant votre hypothèse, qu’en toute logique c’est une réaction que votre contrepartie aurait pu imaginer ?

  • Si je suis le raisonnement, vous êtes en train de me suggérer que le produit qui nous lie, c’est notre relation de confiance et non l’outil que j’ai pu mettre en place chez lui, même s’il en est l’instrument. En présentant mon projet principalement sur l’aspect des gains de productivité et non sur celui du développement de notre relation client-fournisseur, j’aurais commis une erreur de jugement, dont mon client a pu prendre ombrage. Il aurait imaginé, que je souhaitais l’appâter par des gains potentiels, pour mieux le mettre en situation de dépendance.

  • Pensez-vous ce scenario plausible ?

  • Je ne peux l’exclure. Cela expliquerait son attitude. Si j’avais conduit cette analyse d’impact stratégique préalable, j’aurais pu déceler cette éventualité et développer préalablement les contre-mesures pour y faire face.

  • Très vraisemblablement, votre introspection préalable vous aurait mené à cette conclusion16 puisqu’aujourd’hui vous en évoquez la possibilité, malheureusement une fois que la crise se soit matérialisée.

3.4L’apport du BPM ou comment mieux appréhender les crises.

Nous avons évoqué ci-dessus dans ce dialogue fictifs les notions cruciales à mettre en œuvre pour éviter autant que faire ce peut les conflits et les crises. Interrompons pour quelques instants ce dialogue pour développer avec le BPM quelques aspects de cette méthode.

3.4.1L’analyse d’impact et l’évaluation des risques

Mon entrepreneur comme mon ami m’ont posé d’abord, tous les deux, la même question, « comment me sortir de là ». A tous deux j’ai fait la même réponse : « En premier lieu vous devez apprendre à éviter de vous mettre à nouveau dans une telle situation en réitérant les mêmes erreurs ».

Nous avons évoqué ci-dessus le principe d’une analyse préalable ou analyse d’impact. C’est l’un des fondements de l’analyse stratégique qui a comme corollaire ou conséquence une des questions cruciales de l’analyse des risques : « qu’est qui se passe quand ça va mal17 ? ».

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15 En pratiquant de la sorte, mon ami dévalorise doublement sa démarche. D’une part il montre son manque de confiance en soi (le produit) et sa peur que sa proposition soit refusée. Du coup il cherche à rendre sa requête plus attrayante. D’autre part en voulant prouver sa sincérité il risque au contraire de la mettre en doute. Une personne suspicieuse pouvant arguer que le cadeau est une sorte de poudre aux yeux pour cacher peut-être le manque d’authenticité de l’engagement. Dans un cas comme dans l’autre il est perdant.

16 Le BPM – Business Process Management transforme par la transversalité un besoin exprimé par le client en une satisfaction client. Cf. Le Guide du Business Process Management page 47 - Le carré de la qualité.

17 Analyse SWOT pour l’analyse stratégique (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces). Quant aux auditeurs en charge du contrôle interne et les auditeurs processus l’un de leur leitmotiv est ou devrait être « Qu’est ce qui se passe quand ça va mal - What can go wrong » ?

 

Dans l’analyse d’impact ci-dessous, j’ai voulu montrer comment une réflexion simple s’appuyant sur le BPM – Business Process Management, peut amener à trouver des réponses logiques, mais surtout à identifier tous les cas de figures significatifs auxquels nos choix pourraient nous amener à faire face.

 

En cela la démarche n’a pas d’idées préconçues. Elle permet d’éviter, par le questionnement logique des déconvenues qui pourraient avoir de graves répercussions au niveau de l’entreprise ou à titre personnelle, si on l’utilise dans sa vie de tous les jours.

 

Dans le cas de notre entrepreneur il aurait dû mener une réflexion stratégique, pour imaginer les différents scenarii de réponses de ses interlocuteurs auraient puis lui faire.

 

Dans l’exemple ci-dessous nous en avons identifié trois. Son client soit :

  • Refuse

  • Accepte avec conditions

  • Accepte sans condition (seul scenario a priori retenu pour le moment)

 

Intéressons-nous donc aux deux premières hypothèses :

 

Dans le premier cas de figure, le client refuse la proposition. Notre entrepreneur va essayer de savoir et de comprendre pourquoi. Il va négocier. Un premier risque survient à ce niveau si ce dernier ne sait pas reconnaitre l’émergence d’une émotion négative chez son interlocuteur. J’ai imaginé une discussion simple au cours de laquelle le client évoque les motifs de son refus. Notre entrepreneur pourra donc revenir à la charge avec de nouvelles propositions ou ne nouveau arguments, pour autant que les objections misent en avant ne soient pas des faire-valoir qui masquent une contestation plus profonde. 

 

Une fois encore, si l’émotion négative n’est pas identifiée, la situation peut s’envenimer très rapidement. Dans l’analyse d’impact, l’entrepreneur doit déterminer au préalable comment traiter être les objections qui pourront lui être alléguer par ses contradicteurs. Dans cette hypothèse des argumentaires, les plus précis possibles, devront être préparer pour répondre aux dites objections.  Si ces nouveaux éléments n’emportent pas l’adhésion, la meilleure solution sera alors, peut-être d’écarter ce client de la sélection ou du panel, avant que la situation ne se détériore, du moins momentanément jusqu’à l’obtention de résultats probants démontrant que la démarche est concluante, incitant ainsi les récalcitrants à changer d’avis.

 

Pour autant, il se pourra que le client lui oppose une situation qu’il n’ait pas prévue. Son analyse d’impact devra donc prévoir aussi, ce qu’il doit faire pour ne pas être pris au dépourvu. Si ce cas survenait, il pourrait par exemple avouer qu’il n’a pas la réponse à cette question (ce qui n’est pas une marque de faiblesse) et remercier son interlocuteur pour sa sagacité et sa clairvoyance dans l’examen de sa proposition et lui promettre de revenir vers lui avec une réponse le plus rapidement possible. Cela permettrait à notre entrepreneur de casser la spirale négative, et de revenir plus tard avec des arguments étayés.

 

Dans la deuxième hypothèse, les clients émettent des conditions. Il serait souhaitable que l’entrepreneur et son équipe puisse envisager quelles types d’exigences, ces derniers seraient susceptibles de réclamer. Deux possibilités s’offrent alors, Les sollicitations sont-elles recevables ou non ?

Si ces dernières ne sont pas acceptables, nous nous retrouvons dans la situation d’un quasi-refus. Là aussi il vaudrait mieux, que le ou les clients formulant de telles exigences soient eux aussi écartés momentanément du panel18.

Dans l’hypothèse où leurs conditions seraient recevables, ils seraient cooptés et intégrés directement dans l’échantillon.

 

L’analyse d’impact préalable à le mérite d’embrasser un certain nombre de situations et de prévoir pour chacune d’elles les réponses et les argumentaires ad hoc, de manière à rassurer les clients, et d’accroître leur satisfaction à votre égard, ce qui est le but recherché de la relation entre l’entreprise et son client.

 

L’étude telle qu’elle est décrite dans l’exemple ci-dessus, est relativement simple et rapide à mettre en place. Si elle est convenablement conduite, elle peut permettre non seulement d’éviter de graves mésaventures, mais aussi d’évaluer les risques auxquels l’entreprise s’exposerait, si elle ne manœuvrait pas de la sorte.

3.4.2Identifier la création d’une émotion négative

L’analyse d’impact ne gomme pas tous les périls. Il n’y a pas de risque zéro. Ceux qui prétendraient le contraire feraient preuve de manque de réalisme. Du fait de son irrationalité, une émotion négative peut suscité chez votre client une réaction totalement imprévisible, que vous n’aviez pas bien sûr envisagé. Il est nécessaire d’en déterminer promptement, quel en est le fait générateur (cause) et la nature de la crainte (effet) que cette cause suscite19.

 

Vous pouvez ainsi quand vous l’avez détectée, amené votre interlocuteur à prendre conscience de cette émotion négative, de manière à ce, qu’il l’a combatte de lui-même. Toutefois c’est une situation à double tranchant, qui pourrait se révéler périlleuse, tant la notion d’EGO est présente dans la création d’émotion négative.

 

En effet, « Quand une discussion tourne à l’aigre ce n’est pas tant le sujet de la discussion qui nous importune que la remise en cause de notre identité. Le moindre mot qui menace l’image que nous avons de nous-même, nous est insupportable. Nous aurons toujours tendance à s’assurer que l’image que l’on a de soi, soit reconnue et acceptée. La mise en doute de l’image de soi nous est très pénible20 ».

 

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18 Dans l’analyse d’impact il faudra même envisager le cas de figure ou l’entrepreneur jugerait que toutes les conditions émises par ces clients sont irrecevables et des conséquences sur son projet : ajournement, abandon, requalification qui seront du fait de l’entreprise et non de celui du client etc.

19 C’est le principe de FMEA – Failure Mode & Effect Analysis - La méthode d’évaluation des risques.

20 Deepak Chopra – Les sept lois spirituelles du vrai bonheur – Quatrième clé « renoncez à avoir raison ».

 

 

  • La détection de l’émotion négative – la vue de l’entrepreneur

Je viens d’évoquer ce point lors de l’analyse d’impact. Soit la situation a été envisagée, et l’entrepreneur et son équipe ont des réponses préparées pour juguler la montée d’une objection fondée sur une opinion et non sur des faits. Soit l’émotion négative n’avait pas été imaginée, et il faut alors faire preuve de discernement. Appréhender avec anticipation le mécanisme de création de cette pensée, peut permettre de trouver les réponses appropriées.

  • La détection de l’émotion négative – la vue du client

Un fait générateur (neutre par essence), produit chez votre interlocuteur une pensée, qui elle-même crée une émotion. Cette dernière sera elle-même assujettie à l’humeur du moment. Si nous sommes de mauvaise humeur, nous aurons tendance à « prendre pour des certitudes les seuls aspects problématiques d’une situation ». Celle-ci en effet « nourrit la confusion et le ressentiment. Elle nous incite à aller au fond des choses, lire entre les ligne (être suspicieux, ne pas avoir confiance. La mauvaise humeur est la cause et non pas l’effet, de la plupart des désaccords 21 ».

 

Tout cela pour dire, qu’une même personne pourrait avoir à un moment donné, sur un même phénomène, deux réactions pouvant être diamétralement opposés du fait de son humeur.  Il est aisé d’en déduire que le moment et l’endroit où les communications stratégiques seront réalisées, nécessitent une attention toute particulière, que ce soit une décision d’ordre professionnelle ou d’ordre privée.

 

Le schéma ci-dessus qui décrit le mécanisme de création d’une émotion, s’adresse plus particulièrement à l’individu qui ressent cette émotion. Confronté à cette dernière, il doit pouvoir appréhender (surtout si elle est négative) que celle-ci est uniquement le fruit de sa pensée conditionnée par son humeur, afin de pouvoir réagir avec lucidité et discernement, sans se laisser troubler par ses sentiments.

Il est aussi important aussi pour son interlocuteur d’en connaitre le mécanisme, pour développer en retour le comportement adéquate pour favoriser la confrontation des idées et pour éviter les conflits.

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21 Richard Carlson – You can be happy no matter what – New world library

3.4.3Anticiper la crise avant qu’elle ne se produise

Pour une entreprise toutes les données récoltés lors des phases exposées ci-dessus22 servent à établir ce que j’appelle « the Umbrella Policy23 », et à établir tous les scenarii de cas de gestion de crise. C’est-à-dire, lors de l’évaluation des risques, chaque scenario qui a une probabilité d’occurrence forte et/ou un impact significatif pour l’entreprise, doit faire l’objet de plans de secours échafaudés méthodiquement et testés régulièrement. Si le risque survient, grâce à ces scenarii préparer à l’avance, l’entreprise est ainsi, en capacité d’atténuer l’ampleur de ces risques et d’atteindre la résilience24 dans les délais les plus brefs.

 

D’une manière analogue, mais simplifiée bien sûr, nous devrions pouvoir agir de même face aux décisions importantes de notre vie personnelle.

 

En résumé quelque soit la situation, soit en tant que manager soit en tant qu’individu (c’est clairement moins un réflexe dans ce cas de figure), si nous ne voulons pas vous laissez surprendre par les évènements, nous devons autant que faire se peut les anticiper et prévoir les moyens pour y faire face. « Si vis pacem, para bellum25 » serait en quelques sortes l’une de nos devises.   

3.4.4Comment sortir de la crise

Après cet intermède méthodologique reprenons notre dialogue.

  • Je comprends bien qu’il me faut mettre en place ou améliorer tous ces dispositifs de précautions, pour éviter que des crise se produise. Mais cela ne me dit pas comment je sors de la crise dans laquelle je me trouve actuellement ?

  • Avant de venir me voir qu’aviez-vous envisagé ?

  • Je ne sais pas, par exemple d’aller le voir personnellement pour lui parler du projet. Lui exposer en quoi ce dernier est important pour lui comme pour nous, en tissant des liens plus forts, resserrant notre relation et notre collaboration qui perdure depuis tant d’années etc.

Je vois que vous êtes dubitatif. Ce ne doit pas être la réponse que vous attendiez ?

  • Qu’elle est la situation actuellement ?

  • Mon client met en doute mon intégrité ainsi que celle de notre entreprise. Compte tenu de notre insistance il est sur la réserve.

  • Vous pensez donc qu’il a un problème de confiance ?

  • C’est très vraisemblablement cela ?

  • Et pour regagner sa confiance pensez-vous que discuter avec lui en parlant « de liens plus forts, de resserrer votre relation » sera efficient ? Que ferez-vous s’il refuse ?

  • Je voudrais lui montrer que de notre côté nous voulons prendre des engagements. Je n’avais pas pensé effectivement à l’importance de la phraséologie, ni au fait qu’il puisse refuser. Pourtant compte tenu de nos relations actuellement, cette probabilité est évidemment forte.

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22 L’analyse d’impact (évaluation des risques) et l’appréhension des craintes de votre interlocuteur (qu’est ce qui se passe quand ça va mal.

23 « The Umbrella Policy - La procédure parapluie » rassemble tous les scenarii en cas de crise, que le risque soit opérationnel, stratégique ou catastrophique. Le plus grand nombre d’entreprises a créé une gestion des risques spécialisée en fonction de ces typologie. Cependant il ne faut pas oublier que chaque risque à une cause et des effets. L’effet d’un risque peut être la cause d’un autre risque Cf. Le Guide du Business Process Management pages 250 à 261 (§ Aperçu de la gestion des risques et des contrôles). Avoir des scénarii de gestion de crise ne signifie pas pour autant que nous puissions l’éviter, mais nous pouvons l’atténuer Cf. La réflexion Stratégique.

24 Résilience – Rebondissement. En psychologie Aptitude d'un individu à se construire et à vivre de manière satisfaisante en dépit de circonstances traumatiques.

25 Toute velléité belliqueuse mise à part - « Si vis pacem, para bellum » est une locution latine tirée du livre de stratégie militaire du romain Végèce (Publius Flavius Vegetius Renatus,) qui signifie :« Qui veut la paix prépare la guerre ».

  • Et pour regagner sa confiance pensez-vous que discuter avec lui en parlant « de liens plus forts, de resserrer votre relation » sera efficient ? Que ferez-vous s’il refuse ?

  • Je voudrais lui montrer que de notre côté nous voulons prendre des engagements. Je n’avais pas pensé effectivement qu’il puisse refuser. Pourtant compte tenu de nos relations actuellement, cette probabilité est forte. Un refus serait une forme de défiance, et pourrait contribuer à altérer encore plus nos relations. Nous sommes dans une fâcheuse posture voire une situation inextricable.

  • Que faut-il alors faire selon vous ?

  • J’ai compris, il faut prendre du recul et faire un inventaire des principaux scenarii qui s’offre à nous. Il nous faut faire une analyse d’impact ! Je dois considérer que la perte d’un client notoire est un facteur de risque conséquent pour l’entreprise, et intégrer cette potentialité dans la gestion de mes risques et mettre en place en conséquence des mesures pour amoindrir la probabilité que ce risque survienne ?

  • Bravo ! une analyse d’impact peut se faire à tout moment. Avec vos collaborateurs vous avez à gérer la crise, qu’elle soit potentielle (vous êtes toujours dans l’anticipation) ou réelle. Les questions que vous avez à vous poser peuvent être de cette nature :

    • Avons-nous un scenario déjà prêt dans votre « Umbrella Policy » qui puisse s’appliquer ou s’adapter à la présente situation ?

    • Avons-nous le temps de développer une stratégie afin de minimiser le risque ?

    • Quels peuvent-être les différents scenarii etc.

Par la suite quand vous les aurez établis, vous aurez tout le loisir d’aller le voir, de l’inviter à déjeuner (convivialité) pour lui décrire les différents scripts possibles26 (choix) que vous avez en tête pour sortir de la crise en mode gagnant/gagnant. N’oubliez pas cependant un détail très important.

  • Et quel est ce détail ?

  • Il est possible qu’il ne soit pas sensible au chant des sirènes27.  Souvenez-vous de cette expression française « Il n'est pire sourd que celui qui ne veut pas entendre ».

  • Que puis-je faire si mon scenario pour sortir de la crise fait long feu28 ?

  • A votre avis ?

  • Je n’en ai pas la moindre idée, sinon je ne serais pas venu vous voir.

  • Vivre le moment présent !

  • Vivre le moment présent ?

  • Pour qu’un accord se concrétise, qui est « la loi des parties », ii faut une volonté express des deux fractions en présence ce qui n’est manifestement pas le cas actuellement et d’autant plus, et c’est une « Lapalissade » s’il ne souhaite pas vous recevoir. Si vous continuez à mettre de la pression vous allez atteindre le point de non-retour29 au-delà duquel la rupture sera consommée.

Concentrez-vous sur le présent et les soutiens positifs que vous avez reçu. Pour votre client, attendez sans toutefois mettre d’attentes ou d’espoir30. Les humeurs sont changeantes et les contextes aussi. Votre client délivré de votre pression réalisera probablement de lui-même l’opportunité qu’il a laissée passer. C’est à lui maintenant de faire son cheminement. En pastichant le dernier vers du Cid de Corneille « Laisse faire le temps, ta vaillance et ta foi31 »  

 

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26 Proposer des alternatives et pas un choix unique, n’utiliser pas de mots forts

27 Cédez à la tentation - https://www.expressio.fr/expressions/ceder-au-chant-des-sirenes.

28 Traîner en longueur ; ne pas produire l'effet attendu ; échouer - https://www.expressio.fr/expressions/faire-long-feu

29 Le point de non-retour est atteint quand la confiance n’est plus de mise et a laissée place au doute, à la rancœur. Une fois ce point atteint « le ressort » est cassée, et vos propos ne sont plus crédibles, et ne sont plus audibles. « Errare humanum est perseverare diabolicum » - L’erreur est humaine mais persévéré (dans l’erreur) est diabolique (Cette locution serait issue des sermons de Saint-Augustin) -  https://fr.wiktionary.org/wiki/errare_humanum_est

30 Eckhart Tollé dans son livre « le pouvoir du moment présent » nous dit qu’avoir des attentes, c’est se projeter dans le futur et créer un hiatus temporel qui n’apporte que stress et anxiété.

31 Le Cid de Corneille – Don Fernand (le roi) s’adresse à Don Rodrigue – Le vrai vers est : « laisse faire le temps, ta vaillance et ton roi ». Je parle ici de conviction et pas de foi religieuse. Il me fallait respecter la rime.

  • Et pour votre ami, que lui est-il arrivé ?

  • Il vit le moment présent ! Il a mis du temps à l’accepter. Les raisons du cœur arrivent parfois à se rendre à l’évidence de la raison.32

 

3.5Conclusion : Les principes à retenir

Il en va dans en amour comme dans les affaires, il faut être deux, et il en va en amour comme dans les affaires « tout amour semé tôt ou tard fleurira33 ». « La clé des problèmes, c’est se sentir bien et ensuite résoudre les problèmes ».

« Votre capacité à vous sortir de l’embarras est directement liée à votre capacité d’accès à votre sagesse et à votre bon sens, qui tous deux découlent d’un état d’esprit positif 34 ». Il vous faut donc retrouver votre sérénité et quand votre humeur sera redevenue positive et que votre sagesse aura repris le dessus, les solutions vous viendront à l’esprit naturellement. Cette attitude se traduit par expression bien connue : « le lâcher prise ».

Tous nous avons expérimenté cette situation. Nous cherchons frénétiquement nos clés partout, nous sommes en retard et bien sûr nous ne les trouvons pas ». Il suffit de s’asseoir, de rebrancher nos connexions neuronales (quelle est la dernière visualisation que j’ai de moi avec mes clés), et le déclic s’opère.

 

Dans le schéma ci-dessous j’ai synthétisé le mécanisme de création de l’émotion35.  Tout commence par une sensation comme le suggère Thomas Hobbes36. Cette dernière génère une pensée, qui sous l’influence de nos humeurs et de nos réalités psychologiques distinctes (parce que nous avons tous notre propre manière de pensée), se transforme en émotion. 

 

Si cette dernière est négative et que je suis à l’origine de cette pensée, je peux soit en être affecté et créer une peur psychologique qui provient du cerveau émotionnel ou intellectuel. « Celle-ci concerne toujours quelque chose qui pourrait se produire (dans le futur), et se matérialise par de l’anxiété, du stress, un malaise, une phobie et n’a vient à voir avec celle qui peut provenir du cerveau instinctif qui concerne elle un danger immédiat37 ».

Cette peur psychologique crée un hiatus temporel entre le moment présent et la probabilité de survenance de cette peur dans le futur. « Or on ne peut composer avec le futur38 ». La création de la peur est une réaction de l’EGO. Il faut donc prendre garde à nos réactions défensives. Soit, nous nous laissons enfermés par elles et personne ne pourra alors nous raisonner, soit par le « lâcher prise », nous pouvons revenir dans le moment présent en considérant la vacuité (l’inutilité) ou l’importance relative de l’émotion que nous avons créée.  

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32 Référence à la citation de Blaise Pascal :« Le cœur à ses raisons, que la raison ignore »

33 Raoul Follereau Raoul Follereau, écrivain français, le fondateur de la Fondation Raoul-Follereau qui depuis 1967 aide et défend les lépreux, en particulier dans les pays d'Afrique.

34 Richard Carlson – You can be happy no matter what – New World library (déjà cité)

35 Bien sûr c’est ma vision ! C’est la synthèse de mes lectures diverses et variées qui entremêlent entre autres les idées de divers auteurs comme Thomas Hobbes, Matthieu Ricard, Richard Carlson, Carl Jung, Eckhart Tolle ou encore Deepak Chopra juste pour en nommer quelque uns. 

36 Thomas Hobbes - Philosophe anglais (Westport, Wiltshire, 1588 - Hardwick Hall 1679). Auteur du célèbre Léviathan (1651), mais aussi de trois importants ouvrages qui composent ses Éléments de philosophie – De cive (« Du citoyen », 1642), De corpore (1655), De homine (1658) –, Thomas Hobbes est un théoricien du droit et du contrat social, et, comme tel, l’un des fondateurs de la philosophie politique moderne.

37 Eckhart Tolle – Le pouvoir du moment présent « La passé à eu lieu dans le présent. Le futur se produira dans le présent et ne se produira pas tel que le mental l’a prévu (les attentes). Il faut accepter ce qui est, ainsi on se libère du mental »

38 Idem

 

 

 

Si au contraire, vous êtes l’interlocuteur d’un individu qui développe une émotion négative, et que de lui-même ce dernier ne peut revenir dans le moment présent, comme je viens de l’indiquer ci-dessus, alors vous aurez beau faire et vous aurez beau dire, plus vous insisterez, plus les vents vous seront contraires. C’est alors à vous qu’il reviendra de « lâcher prise », pour rester dans le moment présent, pour éviter algarades, altercations, conflits, brouilles, ruptures et divorces, tous ces mots s’appliquant aussi bien dans la sphère personnelle que dans la sphère professionnelle.

Attendre, sans attentes (espérances), ni faux espoir que les choses évoluent dans le moment présent sera votre credo. Pour autant vous pouvez tout mettre en œuvre pour influencer le destin.

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