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Chapitre 3 - Chapter 3
Les 7 péchés capitaux du BPOM et PPA™®
The 7 Deadly Sins of BPOM and PPA™®

Contenus / Contents

Ch. 3 - Les 7 péchés capitaux du BPM et PPA™®.

3.1 Le fil Rouge

3.1.1 Rappel des épisodes précédents et anticipations des propos suivants.

3.1.2 Prospective. 

​3.2 Les 7 péchés Capitaux du BPOM et de la PPA™®.

3.2.1 L’Orgueil (Pride). 

3.2.2 La Luxure (Lust). 

3.2.3 L’Avarice (Greed). 

3.2.4 L’Envie (Envy). 

3.2.5 La Gourmandise (Gluttony). 

3.2.6 La Colère (Anger). 

3.2.7 La Paresse (Laziness). 

​3.3 Conclusion

​ Les effets de la colère sont beaucoup plus graves que les causes ».

Marc -Aurèle

​« Plaire à soi est orgueil ; aux autres est vanité » Paul VALERY

 

Le fil Rouge.

Rappel des épisodes précédents et anticipation des propos suivants

 

Cinq Piliers

Dans le « Guide du BPM – Business Process Management », nous avons voulu, avec mon co-auteur (1), indiqué, démontré, persuadé et dans la mesure du possible convaincre nos lecteurs, que tout projet de « Management par les processus » reposait sur cinq piliers (2), ayant indiscutablement de solides interactions entre eux.

La représentation la plus adaptée de ces interdépendances, pourrait être, sans lui donner une quelconque valeur ésotérique, celle du pentacle, une étoile à cinq branches entourées d’un cercle. Cinq piliers qui forment un tout (3) !

Comme pour le concept des Balances Carrées™®, dont nous avons parlé au chapitre précédent, les projets de référentiel des processus, de RPA (4), de design ou d’amélioration continue des processus etc. ne sont et ne seront pérennes, selon nous, que si l’équilibre entre ces cinq piliers est respecté5.  Tout manquement à cette combinaison proportionnée de forces et de contrepoids, conduit inéluctablement à ne pas atteindre le but recherché.

 

Les Ressources et le Questionnement

Nous avons commencé cet opus par le « Questionnement », c’est que nous avons constaté d’expérience, que la qualité des ressources dédiées à ce genre de projet avait été, (dans la plus part des cas où l’échec d’une telle entreprise a été constaté), très largement sous-estimée, voire pire négligée. Les équipes BPOM – Business Process & Organization Management, dédiées à ce type de programme n’étaient ni dimensionnées, ni en capacité pour faire face aux enjeux de tels projets aussi bien en termes de Management qu’en termes opérationnels. 

​L’art du questionnement, ou comment amener nos interlocuteurs à se découvrir et trouver par eux-mêmes les solutions  leurs interrogations, et toutes les subtilités concernant la pratique de la maïeutique, ne sont pas a priori des aptitudes que les sponsor et/ou les leaders de telles entreprises recherchent pour mener à bien ces démarches pourtant assurément complexes. Aussi étonnant que cela puisse paraitre à nos yeux, il s’agit cependant d’une constante identifiée dans tous les projets qui ont échoués (6).

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L’Organisation

Mais si la question des ressources dédiées est l’une des raisons principales, elle ne constitue pas malheureusement à elle seule, la raison unique de l’échec des projets de « Management par les Processus ». En 1994, Bert A. SPECTOR publiait un livre (7) qui répertoriait les échecs et les succès d’un certains nombres d’Entreprises. Il constatait que les stratégies des managers performants avaient toutes comme dénominateur commun, l’adoption des principes de l’Entreprise Horizontale (8). 

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« L’Entreprise Transverse » parcourt l’entreprise de part en part pour transformer un besoin en une satisfaction. « L’Entreprise Horizontale », implique, outres ces notions fondamentales, des dispositions complémentaires comme le développement du travail d’équipe, l’exigence de la liberté et de la responsabilité du corps social, la nécessité de se remettre en cause par le biais de programme d’amélioration continue etc... En quelques sortes tous les fondements qui font le succès aujourd’hui, selon nous, du Lean Management, du Lean Six Sigma et du BPOM. 

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Bien que tous ces principes aient été décrits il y plusieurs décennies, nous ne pouvons que constater qu’ils n’ont pas trouvés les échos qu’ils auraient dû légitimement avoir. Dans bon nombre d’entreprises, les silos existent toujours, et que parfois là où ils n’existaient pas, certaines organisations se sont ingéniées à en mettre en place de nouveaux (9). 

Ce phénomène nous a conduit à rappeler, mais surtout à étoffer le concept des Balances Carrées™® (10) pour parfaire les notions d’Organisation, de Transformation, de Gouvernance, de Stratégie, de Valeur et de Communication.

 

Cette représentation véhicule en effet l’importance d’un l’équilibre indispensable, voire inéluctable, qui doit s’imposer entre les différents piliers de l’Entreprise, et la nécessité de la robustesse de chacun d’eux.​

 

En termes d’Organisation et de Gouvernance dans l’Entreprise, pour garantir la Transversalité ou l’Horizontalité, et ne pas retomber dans le travers des silos, cet équilibre entre tous les contributeurs (ceux appartiennent au processus) et les parties prenantes (ceux qui sont en relation avec le processus  en amont / collatéralement / ou en aval) est en effet crucial. Il optimise entre autres « l’Expérience et la Satisfaction » du  client », par le fait qu’il représente la  résultante de la performance d’un parcours réussi (ou d’un échec constaté s’il n’a pas été respecté) que ce client aura eu votre Entreprise. 

Cet équilibre est aussi nécessaire pour prendre en compte tous les scenarii possibles, dans le but d’identifier, grâce à l’arbre de décision, le meilleur arbitrage possible, qu’il soit d’ordre professionnel ou privé, en fonction des moyens que chacun de nous peut ou souhaite mettre en œuvre.

 

Autres aspects qui contribuent à l’échec d’une démarche de Management par les processus.

Outre ces deux éléments majeurs (et fatals) d’erreurs d’appréciation dans la conduite de projet de « Management par les processus », il existe une myriade de petits éléments, dont l’accumulation peut conduire à faire échouer la mise œuvre de tels desseins.

 

En effet, nous commettons tous aussi professionnels que nous pouvons l’être (et nous les premiers) un certain nombre d’erreurs dans nos postures en fonction de nos humeurs et des divers contextes avec lesquels nous pouvons nous trouver confrontés.

Ces travers sont inhérents aux rapports qui s’instaurent entre les divers protagonistes qu’ils soient d’une part conseil, coach, consultant (et plus généralement tous ceux qui pensent être dépositaires d’un savoir ou d’une expérience qu’ils jugent notoires) avec leurs interlocuteurs et comment ces derniers réagiront, en fonction de ces mêmes humeurs et de ces mêmes contextes dans lequel ils se trouvent au moment où le conseil, qu’il soit amical ou tarifé, leur est prodigué (11).

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Prospective

De ce fonctionnement résulte ce que j’appelle les « 7 péchés capitaux du BPOM et de la PPA™® ». Si l’impact des Ressources et de l’Organisation sont des chantiers qui impliquent un nombre conséquent d’interlocuteurs et génèrent une certaine complexité (Nous avons déjà abondamment parler dans les chapitres précédents), la lutte contre nos petits travers est un travail sur nous-même, pour prendre conscience de nos émotions (12) et améliorer notre manière de communiquer (13).

 

Dans un premier temps, nous nous  attacherons à  lister de manière non-exhaustive nos petits travers en le rattachant à celui des 7 péchés capitaux qui nous semble le plus significatif.

Nous évoquerons par la suite le mécanisme de création des émotions qui s’opèrent ainsi dans ces mécanismes de communication et comment les contrôler et les exploiter (14) dans nos positions alternatives d’émetteur et de récepteur de messages.

 

Enfin nous aborderons à l’aide de méthodes reconnues (que nous avons cependant revisité), comment amener les intéressés à trouver par eux même les solutions qui peuvent les conduire à répondre à leurs interrogations et à résoudre leur problématique.

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Les 7 péchés Capitaux du BPOM et de la PPA™®

L’approche menée d’identification des principaux travers  concerne aussi bien de la responsabilité des Contributeurs, des Parties Prenantes, mais aussi des équipes dédiées du BPOM – Business Process & Organization Management, c’est-à-dire de nous, qui nous targuons cependant de rependre la bonne  parole.

 

Comme vous l’aurez bien compris, cette démarche a pour but non seulement de mettre en exergue nos défauts, et ainsi de pouvoir s’en défaire.

Grâce à la méthode des « associations et des contraires », nous pourrons non seulement clarifier la nuance à donner de notre péché originel, mais aussi de distinguer avec l’aide des antonymes, le concept le plus significatif qui nous permettra d’annihiler ces imperfections ou ce péché. Ainsi nous pourrons mettre en œuvre toutes les méthodes et toutes les techniques nécessaires, à même de nous éviter de retomber dans nos errements et nos égarements.

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​Conclusion

Les démarches pour mettre en place une approche BPOM – Business Process & Organization Management génèrent des processus d’évolution en profondeur de l’état d’esprit de l’entreprise. Les départements Qualité et/ou de la Transformation (Conduite du Changement) grâce des outils reconnus (comme notamment le Lean et le Lean Six Sigma) permettent à tous les acteurs qui composent l’entreprise de participer à son évolution et sa remise en cause en permanence sinon elle disparaitra. 

C’est ce que nous faisons tous les jours avec les parties prenantes et les contributeurs dans le cadre de nos démarches BPOM – Business Process & Organization Management pour aider dans un cadre collaboratif les entreprises qui nous font confiance. Ces dernières en acceptant le questionnement (la pensée élargie) contribuent à donner du sens et de la valeur à leur vision,

Toutefois nous ne sommes que les sommes de nos croyances et de nos ignorances et nos défauts. Si la progression du BPOM est encore relative, c’est par ce que chacun de notre côté nous commettons encore trop d’erreurs de toutes nature que nous devons nous astreindre à corriger.

Cependant il nous faut garder espoir et comme disais Nicolas BOILEAU « sans perdre courage, vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage ». En effet Napoléon BONAPARTE aurait dit : « Un bon croquis vaut mieux qu’un long discours ».

Avec un tel supporter nous ne pouvons qu’être galvanisés par la justesse de nos propos. Pour autant il faut cesser de faire les erreurs que nos péchés nous poussent à commettre et ne pas nous laisser entrainer par nos émotions. Pour ce faire, il nous faut apprendre à les gérer. C’est ce que nous allons évoquer dans le chapitre suivant.

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“The effects of anger are far more serious than its causes.”
Marcus Aurelius

“To please oneself is pride; to please others is vanity.”
Paul Valéry

The Common Thread

Recap of Previous Sections and Anticipation of What Follows

 

Five Pillars

In the Guide to BPM – Business Process (& Organization) Management, my co-author (1) and I sought to state, demonstrate, persuade, and, insofar as possible, convince our readers that any “Process Management” project rests upon five pillars (2), which undeniably have strong interactions with one another.

The most appropriate representation of these interdependencies might be—without attributing to it any esoteric meaning—that of a pentacle, a five-pointed star enclosed within a circle. Five pillars forming a whole (3)!

 

As with the concept of the Square Balances Carrées™®, discussed in the previous chapter, process framework projects, RPA (4), process design or continuous improvement initiatives, etc., will only be sustainable, in our view, if the balance among these five pillars is maintained (5). Any failure to respect this proportionate combination of forces and counterweights inevitably leads to not achieving the intended objective.

 

Resources and Questioning

If we began this opus with “Questioning,” it is because experience has shown us that the quality of resources dedicated to this type of project has, (in most cases where failure was observed), been largely underestimated—or worse, neglected.

BPOM – Business Process & Organization Management teams assigned to such programs were neither properly sized nor sufficiently capable of addressing the challenges involved, both from a managerial and an operational standpoint.

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The art of questioning—how to lead our interlocutors to discover themselves and find by themselves the answers to their own questions—and all the subtleties of practicing maieutics are not, a priori, the aptitudes sponsors and/or leaders of such initiatives typically seek when launching these undeniably complex undertakings. Surprising as it may seem to us, this has nonetheless been a recurring pattern in every failed project (6).

 

Organization

However, while the issue of dedicated resources is one of the primary causes, it is unfortunately not the sole reason for the failure of “Process Management” projects. In 1994, Bert A. Spector published a book (7) cataloguing the failures and successes of a number of companies. He observed that the strategies of high-performing managers all shared a common denominator: the adoption of the principles of the Horizontal Organization (8).

 

The “Transversal / Horizontal Organization” runs through the company from end to end to transform a need into satisfaction. The “Horizontal Organization” implies, beyond these fundamental notions, additional provisions such as the development of teamwork, the requirement for freedom and responsibility within the corporate body, and the need for continuous self-questioning through improvement programs, etc.

In short, all the foundations that, in our view, underpin the success today of Lean Management, Lean Six Sigma, and BPOM.

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Although these principles were described decades ago, we can only observe that they have not received the resonance they rightfully deserved. In many companies, silos still exist—and sometimes, where they did not previously exist, organizations have even gone so far as to create new ones (9).

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This phenomenon led us to revisit—and above all to expand—the concept of the Balances Carrées™® (10), in order to refine the notions of Organization, Transformation, Governance, Strategy, Value, and Communication.

 

This representation conveys the importance of the indispensable—indeed unavoidable—balance that must prevail among the various pillars of the company, as well as the necessity of the robustness of each of them.

 

In terms of Organization and Governance, to ensure transversality or horizontality and avoid falling back into silo structures, this balance among all contributors (those belonging to the process) and stakeholders (those interacting with the process upstream, laterally, or downstream) is crucial. Among other things, it optimizes the “Customer Experience and Satisfaction,” as it represents the outcome of a successful journey—or, conversely, of a failure—experienced by the customer with your company.

 

This balance is also necessary to consider all possible scenarios, in order to identify—through a decision tree—the best possible arbitration, whether professional or personal, depending on the means each of us can or wishes to implement.

 

Other Factors Contributing to the Failure of a Process Management Approach

Beyond these two major (and fatal) misjudgments in conducting “Process Management” projects, there exists a myriad of smaller elements whose accumulation may lead to failure in implementing such ambitions.

 

Indeed, however professional we may be (and we include ourselves first), we all commit a number of errors in our attitudes, depending on our moods and the various contexts we may face.

These shortcomings are inherent in the relationships established between the various protagonists—whether consultants, coaches, advisors (and more broadly anyone who considers themselves the holder of notable knowledge or experience)—and their interlocutors, and in how these latter react according to their own moods and the contexts in which they find themselves when advice, whether friendly or fee-based, is given to them (11).

 

Prospective Outlook

From this dynamic emerges what I call the “7 Deadly Sins of BPOM and PPA™®.”

If the impact of Resources and Organization are undertakings involving numerous stakeholders and generating significant complexity (as we have already extensively discussed in previous chapters), the fight against our minor shortcomings is work we must undertake on ourselves—to become aware of our emotions (12) and to improve the way we communicate (13).

 

First, we will endeavor to list, in a non-exhaustive manner, these shortcomings by linking them to the most significant of the seven deadly sins.

We will then address the mechanism by which emotions are created within these communication dynamics, and how to control and leverage them (14) in our alternating roles as sender and receiver of messages.

 

Finally, drawing on recognized methods (which we have nevertheless revisited), we will examine how to lead individuals to find by themselves the solutions that enable them to answer their questions and resolve their issues.

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The 7 Deadly Sins of BPOM and PPA™®

The approach undertaken to identify the main shortcomings concerns not only the responsibility of Contributors and Stakeholders, but also that of the dedicated BPOM – Business Process & Organization Management teams—that is to say, ourselves—who nevertheless claim to be spreading the “good word.”

​

As you will have understood, this initiative aims not only to highlight our flaws, but also to enable us to rid ourselves of them.

Through the method of “associations and opposites,” we will be able not only to clarify the nuance to be attributed to our original sin, but also, with the help of antonyms, to distinguish the most meaningful concept that will allow us to neutralize these imperfections—or this sin. In doing so, we will be able to implement all the methods and techniques necessary to prevent ourselves from falling back into our past errors and missteps.

 

Conclusion

Efforts to implement a BPOM – Business Process & Organization Management approach generate profound shifts in the company’s mindset. Quality and/or Transformation (Change Management) departments, through recognized tools (notably Lean and Lean Six Sigma), enable all actors within the organization to participate in its ongoing evolution and self-questioning—without which it would ultimately disappear.

This is what we do every day with stakeholders and contributors as part of our BPOM – Business Process & Organization Management initiatives: to support, within a collaborative framework, the companies that place their trust in us. By accepting questioning (expanded thinking), these organizations help give meaning and value to their vision.

 

However, we are nothing more than the sum of our beliefs, our ignorance, and our flaws. If the progress of BPOM remains limited, it is because each of us still commits too many errors of various kinds—errors that we must discipline ourselves to correct.

Yet we must remain hopeful. As Nicolas Boileau said, “Without losing heart, put your work back on the loom twenty times.” Indeed, Napoleon Bonaparte is said to have remarked, “A good sketch is better than a long speech.”

With such supporters, we can only feel energized by the soundness of our convictions. Nevertheless, we must stop making the mistakes our sins drive us to commit and avoid being carried away by our emotions. To achieve this, we must learn how to manage them. This is what we will address in the next chapter.

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Notes
1 Le Guide du Business Management – Emerit Publishing Arnaud VIGNE et Sylvain SPENLE

2 Ibid. Page 23 L’Organisation, La Gouvernance à mettre en place, La Méthodologie à utiliser, Les Ressources nécessaires à sa réalisation, La Technologie et les Outils à mettre en place pour supporter la mise en place du projet.

3 Tout comme le symbole du Yin et du Yang, le pentacle comporte sa partie blanche et sa partie noire. Par analogie nous considérons que ce pentacle s’il est bien utilisé contribue à la création de valeur pour l’Entreprise. Toutefois si un seul de ses éléments est négligé, alors « l’alchimie » ne se produira pas, et les résultats attendus ne seront pas au rendez-vous. Ce n’est pas le BPM qu’il faudra alors blâmer, mais plutôt les conditions de sa mise en œuvre.

4 RPA – Robotic Process Automation - l'automatisation robotisée des processus

5 Cf. Le Guide du BPM § 2.4 Le principe de la Balance Carrée™® - Pages 82 à 90

6 Certains projets ont même considéré que pour établir des diagrammes c’est-à-dire dessiner des boites et des flèches aucune connaissance spécifique n’étaient nécessaire, et ont embauché qui des personnes en interne en disponibilité, ou en externe des intérimaires de toutes nature sans jamais essayé de thésauriser en créant une structure pérenne dotée de compétences propres.7 Taking charge & letting go – Bert A. SPECTOR / Recentrer l’organisation sur le client

8 Le Guide du Business Management - § 1.5 Les caractéristiques de L’Entreprise Horizontale - pages 45 à 56.

9 C’est notamment le cas, selon nous dans le cadre de la Gestion et la Maitrise des Risques.

10 Pour mémoire le concept des « Balances Carrées™® » a été développé par ICSE  Consulting et fait l’objet d’un dépôt de marque et d’un enregistrement validé par l’INPI. Il a été évoqué pour la première fois publiquement par mes soins lors de la publication du « Guide du BPM ».
11 D’où l’importance de la maïeutique, nous n’apportons pas de solution, nous devons amener notre ou nos interlocuteur(s) à la trouver lui/eux même(s).

12 Cf. Chapitre 4 – les Emotions

13 Cf. La Balance Carrée™® de la Communication – Chapitre 2 § 2.4

14 Il s’agit en quelque sorte de notre parcours initiatique que nous cherchons à vous faire partager. En la matière nous ne pouvons parler de choses, que nous n’avons pas expérimentées.

Notes

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  1. The Guide to Business Management – Emerit Publishing, Arnaud Vigne and Sylvain Spenle.

  2. Ibid., p. 23: The Organization, the Governance to be established, the Methodology to be used, the Resources required for its implementation, the Technology and Tools to be deployed to support the execution of the project.

  3. Just like the symbol of Yin and Yang, the pentacle has its white part and its black part. By analogy, we consider that this pentacle, when properly used, contributes to value creation for the Company. However, if even one of its elements is neglected, then the “alchemy” will not occur and the expected results will not materialize. In such a case, BPM should not be blamed, but rather the conditions under which it was implemented.

  4. RPA – Robotic Process Automation.

  5. See The Guide to BPM, § 2.4, The Principle of the Balance Carrée™®, pp. 82–90.

  6. Some projects even assumed that producing diagrams—drawing boxes and arrows—required no specific expertise, and therefore recruited either available internal staff or temporary external workers of various backgrounds, without ever attempting to build lasting capabilities by creating a sustainable structure equipped with its own competencies.

  7. Taking Charge & Letting Go – Bert A. Spector / Refocusing the Organization on the Customer.

  8. The Guide to Business Management, § 1.5, The Characteristics of the Horizontal Organization, pp. 45–56.

  9. This is notably the case, in our view, in the field of Risk Management and Control.

  10. For the record, the concept of the Balances Carrées™® was developed by ICSE Consulting and is subject to trademark registration and official validation by the INPI (French National Institute of Industrial Property). It was first publicly introduced by me in The Guide to BPM.

  11. Hence the importance of maieutics: we do not provide the solution; we must lead our interlocutor(s) to find it themselves.

  12. See Chapter 4 – Emotions.

  13. See The Balance Carrée™® of Communication – Chapter 2, § 2.4.

  14. In a way, this represents the initiatory journey we seek to share with you. In this field, we can only speak about what we have personally experienced.

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