A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises

 

« La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer. Celui qui se contente de suivre le courant, peut se noyer dedans » - Peter Drucker.

 

« Celui qui suit la foule n’ira jamais plus loin que la foule qu’il suit. Celui qui marche seul peut parfois atteindre des lieux, que personne n’a jamais atteints » - Albert Einstein

 

Au cours des précédents chapitres, nous avons passé en revue les différents aspects de la démarche processus :

• L’Organisation,

• La Gouvernance,

• La Méthodologie,

• Les Ressources

• Et enfin, la Technologie et les Outils,

Nous vous avons démontré et nous souhaitons que vous en soyez maintenant convaincus :

• Qu’une approche de BPM / Business Process Management nécessite une certaine organisation et,

• Qu’elle doive être orchestrée par une équipe dédiée ayant des capacités affirmées, lui permettant d’avoir une vue holistique et transverse des métiers de l’Entreprise. Ces capacités doivent être complétées par une bonne méthodologie pour permettre, à cette équipe dédiée d’appréhender « la substantifique moelle1 » du processus.

Maintenant est venu le temps, de revenir aux questions initiales que nous nous posions dans notre introduction, à savoir :

• « A qui doit-on confier la responsabilité de gérer le BPM / Business Process Management et le Référentiel d’Entreprise » ? Quelle Direction a-t-elle une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, et assez de recul pour anticiper et prévoir les transformations nécessaires du Business modèle ? C’est la question du rattachement.

• Pour être pérenne, une démarche BPM / Business Process Management doit-elle démontrer qu’elle est profitable ? Dans l’affirmative comment prouver de manière certaine cette profitabilité ? C’est la question de la valeur ajoutée et de l’existentialité qui doit garantir la pérennité de la démarche.

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Préambule

Nous avons vu aussi que pour être efficace, le BPM / Business Process Management repose sur 4 blocs et que la pérennité de cette Gouvernance, nécessite à la fois un équilibre entre ces 4 blocs pôles et une robustesse suffisante de chacun d’entre eux2.

En corolaire, pour que la démarche processus soit efficace, elle requiert un fort degré d’autonomie. Un rattachement quelconque à des activités fonctionnelles métiers et/ou supports serait selon nous une erreur de stratégie et de méthodologie qu’il ne faut pas commettre. Pourtant, comme nous le décrivions dans notre introduction, ce un positionnement de forte dépendance nous l’avons trouvé dans un bon nombre de situations que nous avons été amenés à rencontrer.

Dès les premières lignes de cet ouvrage3, nous avons indiqué, toujours selon nous, que le référentiel des processus et la gestion par les processus sont le centre de gravité de l’Entreprise autour duquel tout doit s’organiser gravite.

 

A la suite des affaires qui ont émaillé le début des années 20004, et la mise en place du Sarbanes Oxley Act5, les processus ont contribué à la création ou au développement de nouvelles disciplines comme le Contrôle Interne, la Maitrise des Risques, la Conformité.

 

Celles-ci au fur et à mesure de leur évolution, ont été érigées en départements et dans de nombreux cas en nouvelles directions6, rattachées le plus souvent aux Macro-Processus de pilotage. Depuis d’autres domaines comme l’éthique, le RSE7 leur emboitent le pas.

 

Quant est-il du BPM ? N’est-ce-pas le pilotage par processus qui a favorisé ce formidable essor de toutes ces disciplines ?

 

Compte tenu de tout ce que nous avons décrit dans les chapitres précédents, nous croyons que le BPM / Business Process Management devrait lui aussi faire l’objet de la création d’une nouvelle direction (pérenne) à l’instar de celles crées dans les domaines évoqués ci-dessus, directement rattaché au Management de l’Entreprise, et travaillant en étroite relation avec notamment les structures de contrôle interne, de la maitrise des risques et de l’audit interne. 

 

Dans un premier temps, nous allons détailler les prérogatives et les éléments de cette nouvelle direction c’est à dire ces principales caractéristiques, pour répondre à la question du rattachement :

• Son rôle et ses missions

• Rappeler les compétences nécessaires de ses équipes8,

• Ses outils et ses méthodes

Enfin nous aborderons l’aspect primordial de la pérennité de la démarche processus et de la Direction du BPM / Business Process Management. Comment pourrait-on quantifier, les gains avérés générés grâce à ses interventions et mettre en lumière le ROI de la démarche processus pour répondre à la question de la valeur ajoutée et de son existence en tant qu’entité de l’Entreprise.

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Une Direction BPM au sein des entreprises

Rôles et missions

La Direction Business Process Management (DBPM) procèdera avant toute chose, à la description du fonctionnement global de l’Entreprise et du Référentiel (modèles, plans, données) et participera à l’amélioration continue des processus qui résulteront de cette description.

Sa première mission sera donc d’élaborer le Référentiel, de le gérer et de l’actualiser de façon dynamique, afin de pérenniser le fonctionnement et les évolutions de l’Entreprise.

Sa position de pivot central, de « correspondant » des Directions, lui permettra d’animer la communauté des responsables de Macro-processus ou des pilotes de processus et des responsables fonctionnels pour les processus de bout en bout9.

Cette Direction centralisera et animera toutes les demandes d’évolution concernant le BPM et le référentiel des processus. C’est-à-dire aussi bien les fonctionnalités de l’outil lui servant de support10, que les demandes d’amélioration des processus, à la suite de demandes d’améliorations de services, de changements (voire d’innovation), ou plus simplement des demandes de corrections des dysfonctionnements 11 via des revues ou des projets12. 

 

A l’identique du Bureau d’Etudes pour l’industrie, la Direction Process Management constituera le passage obligé de toutes nouvelles :

• Fabrication de services (Modélisation / Design de nouveaux processus)

• Modifications ou évolution des services existants, en étant par exemple partie prenante dans tous les projets d’amélioration continue ou de transformation. 

A ce titre, cette nouvelle direction doit devra coordonner :

• Le recueil de l’expression des besoins des métiers, pour élaborer les scenarii c’est-à-dire les « use cases13 ».

• La formalisation de spécifications fonctionnelles générales et détaillées à fournir à la DSI, pour les demandes de changement liées à un système applicatif14.

• La veille normative concernant les services et produits réalisés15.

• La traduction des nouvelles normes et ses impacts sur les produits et services et sur le système de production qu’est le Système d’Information,

• La cartographie et l’administration du référentiel d’entreprise / l’Architecture d’Entreprise dans un outil commun16. L’utilisation de normes de modélisation permettant aux collaborateurs de la DSI de programmer les outils de production (SI) en fonction des plans, des cartographies17,

• La réalisation de maquettes et de prototypes avant une bascule globale dans le système de production18.

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Des compétences spécifiques et transverses

Que recherche-t-on à travers cette nouvelle Direction ? Des compétences transverses et une complémentarité qui prennent en charge toute la chaîne de conception d’un service jusqu’à la satisfaction client, en apportant à chaque Direction qu’elle accompagnera, de la valeur ajoutée et les outils nécessaires (processus, suivi des indicateurs de performance, lien entre les métiers et le SI). Ces compétences seront bien entendu déterminées par les besoins et les activités de l’Entreprise.

 

Au cours du Chapitre 4 - Les Ressources, nous avons dressé la liste des actions et des compétences requises de l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management du référentiel des processus, ainsi que celles de l’équipe BPM opérationnelle (Designers/Modélisateurs). 

Nous avons, à ce stade, souligné le niveau de compétences nécessaire requis, pour que ces équipes aient la capacité de manager et de modéliser le référentiel des processus de l’Entreprise19. 

 

Cependant, il nous semble nécessaire de rappeler qu’il s’agit d’experts, devant avoir une vue holistique et transverse de l’Entreprise, qui doivent avoir la capacité de challenger les responsables des Macro-processus ou des processus de bout en bout, sur la description de leurs processus, de la pertinence de leurs indicateurs20, des contrôles mis en place pour diminuer l’incidence des risques.

Cette connaissance permettra de faire appréhender aux équipes impliquées (contributeurs et parties prenantes), les impacts et les conséquences de l’optimisation d’un processus, sur d’autres processus qui lui sont liés par le principe de la transversalité (processus amonts, avals ou collatéraux), non seulement ceux qui sont rattachés à un même Macro-processus, mais aussi à ceux qui dépendent d’autres Macro-processus ou à d’autres processus de bout en bout (comme le montre le schéma ci-dessous).

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D’une façon générale, les experts qui seront nécessaires pour cette nouvelle direction, ce sont ceux qui interviendrons sur toutes les couches de l’Architecture d’Entreprise et sur les outils qui formalisent les processus, les architectures applicatives et les architectures techniques, la veille règlementaire.

Des experts aguerris aux méthodes BPM / Business Process Management, maîtrisant tant les besoins, les connaissances et le savoir-faire des Directions Métiers et ayant la capacité d’appréhender les techniques des DSI...

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Conclusion

Dans une première partie nous sommes posés la question suivante : A qui confier la responsabilité du BPM / Business Process Management ?

Cette discipline qui a favorisé et contribué à l’éclosion et l’essor du Contrôle Interne, de la GRC (La Gouvernance, les Risques et la Conformité), aujourd’hui le RSE, ne semble pas avoir eu la reconnaissance que ces autres disciplines devenues aujourd’hui des organisations ont eu.

Le positionnement du BPM / Business Process Management s’il est ou doit être le point central, le centre de gravité de l’organisation est selon nous, pour le moment très erratique.

 

Nous pensons cependant compte tenu de tout ce qui a été évoqué dans les chapitres précédents, et du lien fondamentale entre le BPM / Business Process Management et la stratégie d’une part et les projets / l’amélioration continue d’autre part, qu’une direction spécifique, directement en rapport avec le management devrait lui être octroyée.

 

Cette direction une fois créée, devra non seulement convaincre mais persuader le Management, qu’elle peut être érigée en véritable centre de profits, sauf si le Management concède que son importance est de même nature que l’Audit Interne, le Contrôle Interne, la Maitrise des Risques et/ou la conformité.

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La démarche méthodologique est simple. Tout projet stratégique doit décrire :

• La situation actuelle à laquelle l’Organisation est confrontée (AS IS)

• Les avancées que ce projet va lui amener (gains estimés)

• Le suivi dans le temps (minimum une périodicité annuelle), pour prouver que les prévisions se traduisent bien dans la réalité de tous les jours, ou pour mener les actions correctives si tel n’était pas le cas (gains avérés).

Il existe des exemples et des moyens pour appréhender d’une part ces estimations et d’autre part (surtout) ces réalisations dans le cadre de projet et d’amélioration continue.

 

La mise en place de CSP – Centre de Services Partagés, la méthodologie FMEA, ou le Lean Management sont des exemples qui selon nous démontrent que ce genre de calcul existe déjà, et qu’il est possible de les mettre en place avec des indicateurs simples et fiables pour autant que l’unité de mesure (unité d’œuvre) ait été choisie à bon escient.

 

Reste toutefois les cas où, la mise en place du référentiel et du pilotage par les processus, a pour but d’éviter qu’un risque ne se produise. C’est toute l’approche dite « Top down » pour les risques. Les mesures mises en place ne s’appuient pas sur des bases d’incidents, et les gains ne peuvent être qu’estimés tant que le risque ne se produit pas. Ce que le processus a pour but d’éviter (l’essence même de la maitrise des risques).

 

La méthodologie reste la même. Cependant le contrôle des résultats est le plus fréquemment opéré à travers des tests ou des simulations qui doivent prouver l’efficacité des mesures mise en place.

 

Ces contrôles doivent aussi permettre d’affiner le calcul du risque résiduel, auquel l’Entreprise resterait exposée si le risque venait toutefois à se réaliser, et de comparer cette valeur avec le degré de tolérance de l’Organisation.

 

Le Gain réalisé pourrait être déterminé, selon les différentes situations, par la différence entre valeur Initiale de l’exposition au risque avec la valeur estimée d’une part, puis la valeur avérée quand les mesures de contrôle auront été mises en place.

 

Nous avons évoqué le cas des risques, mais la même règle pourrait s’appliquer dans le cas d’opportunité pour lesquelles le calcul des gains suivrait la même logique. Dans ces cas de figure les décisions seront toujours une affaire de jugement et d’estimation.

 

Reste enfin le point de la répartition des gains estimés et avérés entre les différents protagonistes. Il doit être bien clair dans ce domaine que chaque entreprise pourra de devra développer son propre mode de répartition des gains. Toutefois certains éléments, comme la gestion par l’objet du référentiel des processus, et la notion de fait générateur sont bien sûr à prendre en compte pour déterminer le ROI ou ROIEES (si nous incluons les retours sur investissements Ecologique et Sociétal).

 

Toutefois ce système de répartition devra tenir compte de l’implication de chacun. Négliger l’apport du BPM / Business Process Management en imputant les gains estimés et avérés au(x) seul(s) processus impliqué(s) par le projet et/ou l’amélioration continue, pourrait conduite ultérieurement à des erreurs stratégiques qui pourraient se révéler par la suite très lourdes de conséquences.

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Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  363 à 402

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Notes

1 Rabelais : La quintessence 

2 Cf. Chapitre 2 La Gouvernance - §2.4.2 Référentiel des processus : La vue synthétique – La Balance Carrée®™

3 Cf. Chapitre 1 – L’Organisation – Schéma O.1

4 A cause ou grâce aux scandales : Enron, WorldCom, Tyco etc.  - Cf. ENRON - La faillite qui ébranla l'Amérique - Anne-Sylvaine Chassany & Jean-Philippe Lacour - Editions Nicolas Philippe

5 Promulgué le 30 juillet 2002

6 C’est principalement le cas de la maitrise des risques qui s’est considérablement développé après 2002 et la mise en place du Sarbanes Oxley Act.

7 Responsabilité Sociétale des Entreprises

8 Cf. Chapitre 4 - Les Ressources

  9 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.1 le CoE – Center of Excellence

10 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.2 La Communauté des Utilisateurs

11 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance § 2.8 L’amélioration continue

12 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.3 La CIPR & 2.5.4 BRM Business Review Meeting

13 Cf. Chapitre 2 - Gouvernance – § 2.6 les processus de Gouvernance du référentiel des processus)

14 Cf. Chapitre 5 - La Technologie - les outils - § 5.2.4 Ticketing System)

15 Cf. Chapitre 2 - Gouvernance – § 2.6 les processus de Gouvernance du référentiel des processus)

16 (Cf. les Chapitres : l’Organisation, la Gouvernance, la Méthodologie, les Ressources et la Technologie – les Outils)

17 Cf. Chapitre 3 - La Méthodologie

18 Cf. Chapitre 3 - La Méthodologie)

19 Pour l’exhaustivité de ces compétences se reporter au Chapitre 4 – Les Ressources - § 4.2.7 L’équipe dédiée en charge du BPM.

20 les indicateurs retracent le plus souvent une activité passée et ne font que rarement de prospective. Souvenons-nous que tous les indicateurs de KODAK et de NOKIA étaient dans le vert et fort de cette confiance, ces entreprises n’ont pas pris les bonnes décisions.