Guide du BPM

Faire du BPOM une fonction stratégique au niveau du Board

BPM Guide

Making BPOM a Board-Level strategic Function

« La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer. Celui qui se contente de suivre le courant, peut se noyer dedans »

Peter Drucker

Celui qui suit la foule n’ira jamais plus loin que la foule qu’il suit. Celui qui marche seul peut parfois atteindre des lieux, que personne n’a jamais atteints »

Albert Einstein

Introduction

Au cours des précédents chapitres, nous avons passé en revue les différents aspects de la démarche processus :

L’Organisation,
La Gouvernance,
La Méthodologie,
Les Ressources
Et enfin, la Technologie et les Outils,

Nous vous avons démontré et nous souhaitons que vous en soyez maintenant convaincus:

Qu’une approche de BPOM / Business Process (& Organization) Management nécessite une certaine organisation,
Qu’elle doit être orchestrée par une équipe dédiée ayant des capacités affirmées, lui permettant d’avoir une vue holistique et transverse des métiers de l’Organisation. Ces capacités doivent être complétées par une bonne méthodologie pour permettre à cette équipe dédiée d’appréhender « la substantifique moelle(1) » du processus.

Maintenant est venu le temps de revenir aux questions initiales que nous nous posions dans notre introduction, à savoir :

A qui doit-on confier la responsabilité de gérer le BPOM / Business Process (& Organization) Management et le Référentiel d’Entreprise » ?
Quelle Direction a-t-elle une vision globale du fonctionnement de l’Organisation et assez de recul pour anticiper et prévoir les transformations nécessaires du Business modèle ? C’est la question du rattachement,
Pour être pérenne, une démarche BPOM / Business Process (& Organization) Management doit-elle démontrer qu’elle est profitable ? Dans l’affirmative, comment prouver de manière certaine cette profitabilité ? C’est la question de la valeur ajoutée et de l’existentialité qui doit garantir la pérennité de la démarche.

Préambule

Nous avons vu aussi que pour être efficace, le BPM BPOM / Business Process (& Organiztion) Management repose sur 4 blocs et que la pérennité de cette Gouvernance, nécessite à la fois un équilibre entre ces 4 blocs et une robustesse suffisante de chacun d’entre eux (2).

En corolaire, pour que la démarche processus soit efficace, elle requiert un fort degré d’autonomie. Un rattachement quelconque à des activités fonctionnelles métiers et/ou supports serait selon nous une erreur de stratégie et de méthodologie qu’il ne faut pas commettre. Pourtant, comme nous le décrivions dans notre introduction, ce un positionnement de forte dépendance nous l’avons trouvé dans un bon nombre de situations que nous avons été amenés à rencontrer.

Dès les premières lignes de cet ouvrage (3), nous avons indiqué, toujours selon nous, que le référentiel des processus et la gestion par les processus sont le centre de gravité de l’Entreprise autour duquel tout doit s’organiser .

A la suite des affaires qui ont émaillé le début des années 2000 (4), et la mise en place du Sarbanes Oxley Act (5), les processus ont contribué à la création ou au développement de nouvelles disciplines comme le Contrôle Interne, la Maitrise des Risques, la Conformité.

Celles-ci au fur et à mesure de leur évolution, ont été érigées en départements et dans de nombreux cas en nouvelles directions (6), rattachées le plus souvent aux Macro-Processus de pilotage. Depuis d’autres domaines comme l’éthique, le RSE (7) leur emboitent le pas.

Quant est-il du BPM ? N’est-ce-pas le pilotage par processus qui a favorisé ce formidable essor de toutes ces disciplines ? Compte tenu de tout ce que nous avons décrit dans les chapitres précédents, nous croyons que le BPM - BPOM / Business Process (& Organiztion) Management devrait lui aussi faire l’objet de la création d’une nouvelle direction (pérenne) à l’instar de celles crées dans les domaines évoqués ci-dessus, directement rattaché au Management de l’Organisation, et travaillant en étroite relation avec notamment les structures de contrôle interne, de la maitrise des risques et de l’audit interne.

Dans un premier temps, nous allons détailler les prérogatives et les éléments de cette nouvelle direction c’est à dire ces principales caractéristiques, pour répondre à la question du rattachement :

Son rôle et ses missions
Rappeler les compétences nécessaires de ses équipes (8),
Ses outils et ses méthodes

Enfin nous aborderons l’aspect primordial de la pérennité de la démarche processus et de la Direction du BPM - BPOM / Business Process (& Organiztion) Management. Comment pourrait-on quantifier, les gains avérés générés grâce à ses interventions et mettre en lumière le ROI de la démarche processus pour répondre à la question de la valeur ajoutée et de son existence en tant qu’entité de l’Organisation.

Une Direction BPOM au sein des entreprises

Rôles et missions

La Direction Business Process (& Organiztion) Managementt (DBPOM) procèdera avant toute chose, à la description du fonctionnement global de l’Entreprise et du Référentiel (modèles, plans, données) et participera à l’amélioration continue des processus qui résulteront de cette description.

Sa première mission sera donc d’élaborer le Référentiel, de le gérer et de l’actualiser de façon dynamique, afin de pérenniser le fonctionnement et les évolutions de l’Entreprise.

Sa position de pivot central, de « correspondant » des Directions, lui permettra d’animer la communauté des responsables de Macro-processus ou des pilotes de processus et des responsables fonctionnels pour les processus de bout en bout (9).

Cette Direction centralisera et animera toutes les demandes d’évolution concernant le BPOM et le référentiel des processus. C’est-à-dire aussi bien les fonctionnalités de l’outil lui servant de support (10), que les demandes d’amélioration des processus, à la suite de demandes d’améliorations de services, de changements (voire d’innovation), ou plus simplement des demandes de corrections des dysfonctionnements (11) via des revues ou des projets (12).

A l’identique du Bureau d’Etudes pour l’industrie, la Direction Process Management constituera le passage obligé de toutes nouvelles :

Fabrication de services (Modélisation / Design de nouveaux processus)
Modifications ou évolution des services existants, en étant par exemple partie prenante dans tous les projets d’amélioration continue ou de transformation.

A ce titre, cette nouvelle direction doit devra coordonner :

Le recueil de l’expression des besoins des métiers, pour élaborer les scenarii c’est-à-dire les « use cases (13) ».
La formalisation de spécifications fonctionnelles générales et détaillées à fournir à la DSI, pour les demandes de changement liées à un système applicatif (14).
La veille normative concernant les services et produits réalisés (15).
La traduction des nouvelles normes et ses impacts sur les produits et services et sur le système de production qu’est le Système d’Information,
La cartographie et l’administration du référentiel d’entreprise / l’Architecture d’Entreprise dans un outil commun (16). L’utilisation de normes de modélisation permettant aux collaborateurs de la DSI de programmer les outils de production (SI) en fonction des plans, des cartographies (17),
La réalisation de maquettes et de prototypes avant une bascule globale dans le système de production (18).

Des compétences spécifiques et transverses

Que recherche-t-on à travers cette nouvelle Direction ? Des compétences transverses et une complémentarité qui prennent en charge toute la chaîne de conception d’un service jusqu’à la satisfaction client, en apportant à chaque Direction qu’elle accompagnera, de la valeur ajoutée et les outils nécessaires (processus, suivi des indicateurs de performance, lien entre les métiers et le SI). Ces compétences seront bien entendu déterminées par les besoins et les activités de l’Entreprise.

Au cours du Chapitre 4 - Les Ressources, nous avons dressé la liste des actions et des compétences requises de l’équipe dédiée en charge du BPOM / Business Process & Organization Management du référentiel des processus, ainsi que celles de l’équipe BPM opérationnelle (Designers/Modélisateurs).

Nous avons, à ce stade, souligné le niveau de compétences nécessaire requis, pour que ces équipes aient la capacité de manager et de modéliser le référentiel des processus de l’Entreprise (19).

Cependant, il nous semble nécessaire de rappeler qu’il s’agit d’experts, devant avoir une vue holistique et transverse de l’Entreprise, qui doivent avoir la capacité de challenger les responsables des Macro-processus ou des processus de bout en bout, sur la description de leurs processus, de la pertinence de leurs indicateurs (20), des contrôles mis en place pour diminuer l’incidence des risques.

Cette connaissance permettra de faire appréhender aux équipes impliquées (contributeurs et parties prenantes), les impacts et les conséquences de l’optimisation d’un processus, sur d’autres processus qui lui sont liés par le principe de la transversalité (processus amonts, avals ou collatéraux), non seulement ceux qui sont rattachés à un même Macro-processus, mais aussi à ceux qui dépendent d’autres Macro-processus ou à d’autres processus de bout en bout (comme le montre le schéma ci-contre).

D’une façon générale, les experts qui seront nécessaires pour cette nouvelle direction, ce sont ceux qui interviendrons sur toutes les couches de l’Architecture d’Entreprise et sur les outils qui formalisent les processus, les architectures applicatives et les architectures techniques, la veille règlementaire.

Des experts aguerris aux méthodes BPOM / Business Process & Organization Management, maîtrisant tant les besoins, les connaissances et le savoir-faire des Directions Métiers et ayant la capacité d’appréhender les techniques des DSI...

Conclusion

Dans une première partie nous sommes posés la question suivante : A qui confier la responsabilité du BPOM / Business Process & Organization Management ?

Cette discipline qui a favorisé et contribué à l’éclosion et l’essor du Contrôle Interne, de la GRC (La Gouvernance, les Risques et la Conformité), aujourd’hui le RSE, ne semble pas avoir eu la reconnaissance que ces autres disciplines devenues aujourd’hui des organisations ont eu.

Le positionnement du BPOM / Business Process & Organization Management s’il est ou doit être le point central, le centre de gravité de l’organisation est selon nous, pour le moment très erratique.

Nous pensons cependant compte tenu de tout ce qui a été évoqué dans les chapitres précédents, et du lien fondamentale entre le BPM / Business Process Management et la stratégie d’une part et les projets / l’amélioration continue d’autre part, qu’une direction spécifique, directement en rapport avec le management devrait lui être octroyée.

Cette direction une fois créée, devra non seulement convaincre mais persuader le Management, qu’elle peut être érigée en véritable centre de profits, sauf si le Management concède que son importance est de même nature que l’Audit Interne, le Contrôle Interne, la Maitrise des Risques et/ou la conformité.

La démarche méthodologique est simple. Tout projet stratégique doit décrire :

La situation actuelle à laquelle l’Organisation est confrontée (AS IS)
Les avancées que ce projet va lui amener (gains estimés)
Le suivi dans le temps (minimum une périodicité annuelle), pour prouver que les prévisions se traduisent bien dans la réalité de tous les jours, ou pour mener les actions correctives si tel n’était pas le cas (gains avérés).

Il existe des exemples et des moyens pour appréhender d’une part ces estimations et d’autre part (surtout) ces réalisations dans le cadre de projet et d’amélioration continue.

La mise en place de CSP – Centre de Services Partagés, la méthodologie FMEA, ou le Lean Management sont des exemples qui selon nous démontrent que ce genre de calcul existe déjà, et qu’il est possible de les mettre en place avec des indicateurs simples et fiables pour autant que l’unité de mesure (unité d’œuvre) ait été choisie à bon escient.

Reste toutefois les cas où, la mise en place du référentiel et du pilotage par les processus, a pour but d’éviter qu’un risque ne se produise. C’est toute l’approche dite « Top down » pour les risques. Les mesures mises en place ne s’appuient pas sur des bases d’incidents, et les gains ne peuvent être qu’estimés tant que le risque ne se produit pas. Ce que le processus a pour but d’éviter (l’essence même de la maitrise des risques).

La méthodologie reste la même. Cependant le contrôle des résultats est le plus fréquemment opéré à travers des tests ou des simulations qui doivent prouver l’efficacité des mesures mise en place.

Ces contrôles doivent aussi permettre d’affiner le calcul du risque résiduel, auquel l’Entreprise resterait exposée si le risque venait toutefois à se réaliser, et de comparer cette valeur avec le degré de tolérance de l’Organisation.

Le "Gain" réalisé pourrait être déterminé, selon les différentes situations, par la différence entre valeur Initiale de l’exposition au risque avec la valeur estimée d’une part, puis la valeur avérée quand les mesures de contrôle auront été mises en place.

Nous avons évoqué le cas des risques, mais la même règle pourrait s’appliquer dans le cas d’opportunité pour lesquelles le calcul des gains suivrait la même logique. Dans ces cas de figure les décisions seront toujours une affaire de jugement et d’estimation.

Reste enfin le point de la répartition des gains estimés et avérés entre les différents protagonistes. Il doit être bien clair dans ce domaine que chaque entreprise pourra de devra développer son propre mode de répartition des gains. Toutefois certains éléments, comme la gestion par l’objet du référentiel des processus, et la notion de fait générateur sont bien sûr à prendre en compte pour déterminer le ROI ou ROIEES (si nous incluons les retours sur investissements Ecologique et Sociétal).

Toutefois ce système de répartition devra tenir compte de l’implication de chacun. Négliger l’apport du BPM - BPOM / Business Process (& Organization) Management en imputant les gains estimés et avérés au(x) seul(s) processus impliqué(s) par le projet et/ou l’amélioration continue, pourrait conduite ultérieurement à des erreurs stratégiques qui pourraient se révéler par la suite très lourdes de conséquences.

Pour plus d'information voir le "Guide du BPM"

pages 363 à 402

Notes

1 Rabelais : La quintessence

2 Cf. Chapitre 2 La Gouvernance - §2.4.2 Référentiel des processus : La vue synthétique – La Balance Carrée®™

3 Cf. Chapitre 1 – L’Organisation – Schéma O.1

4 A cause ou grâce aux scandales : Enron, WorldCom, Tyco etc. - Cf. ENRON - La faillite qui ébranla l'Amérique - Anne-Sylvaine Chassany & Jean-Philippe Lacour - Editions Nicolas Philippe

5 Promulgué le 30 juillet 2002

6 C’est principalement le cas de la maitrise des risques qui s’est considérablement développé après 2002 et la mise en place du Sarbanes Oxley Act.

7 Responsabilité Sociétale des Entreprises

8 Cf. Chapitre 4 - Les Ressources

9 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.1 le CoE – Center of Excellence

10 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.2 La Communauté des Utilisateurs

11 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance § 2.8 L’amélioration continue

12 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.5.3 La CIPR & 2.5.4 BRM Business Review Meeting

13 Cf. Chapitre 2 - Gouvernance – § 2.6 les processus de Gouvernance du référentiel des processus)

14 Cf. Chapitre 5 - La Technologie - les outils - § 5.2.4 Ticketing System)

15 Cf. Chapitre 2 - Gouvernance – § 2.6 les processus de Gouvernance du référentiel des processus)

16 (Cf. les Chapitres : l’Organisation, la Gouvernance, la Méthodologie, les Ressources et la Technologie – les Outils)

17 Cf. Chapitre 3 - La Méthodologie

18 Cf. Chapitre 3 - La Méthodologie)

19 Pour l’exhaustivité de ces compétences se reporter au Chapitre 4 – Les Ressources - § 4.2.7 L’équipe dédiée en charge du BPM.

20 les indicateurs retracent le plus souvent une activité passée et ne font que rarement de prospective. Souvenons-nous que tous les indicateurs de KODAK et de NOKIA étaient dans le vert et fort de cette confiance, ces entreprises n’ont pas pris les bonnes décisions.

“The best way to predict the future is to create it. Those who merely follow the current may drown in it.”
Peter Drucker

“Those who follow the crowd will never go further than the crowd they follow. Those who walk alone may sometimes reach places no one has ever been.”
Albert Einstein

Introduction

In the previous chapters, we reviewed the various dimensions of the process-driven approach:

Organization,
Governance,
Methodology,
Resources,
And finally, Technology and Tools.

We have demonstrated—and we hope that you are now convinced—that:

A BPOM / Business Process (& Organization) Management approach requires a certain level of organization;
It must be orchestrated by a dedicated team with proven capabilities, enabling it to maintain a holistic and cross-functional view of the Organization’s business activities. These capabilities must be complemented by a robust methodology, allowing this dedicated team to grasp the very essence¹ of the process.

The time has now come to return to the initial questions raised in our introduction, namely:

To whom should responsibility for managing BPM / BPOM – Business Process (& Organization) Management and the Enterprise Repository be entrusted?
Which Department has a global view of how the Organization operates, and sufficient perspective to anticipate and plan the necessary transformations of the business model? This is the question of organizational anchoring.
For a BPOM / Business Process (& Organization) Management initiative to be sustainable, must it demonstrate that it is profitable? If so, how can this profitability be proven with certainty? This is the question of added value and existential legitimacy, which must guarantee the long-term sustainability of the approach.

Preamble

We have also seen that, to be effective, BPM / BPOM and the Enterprise Repository rely on four foundational building blocks, and that the sustainability of this governance requires both a balance between these four blockss and sufficient robustness in each of them(2).

As a corollary, for a process-driven approach to be effective, it requires a high degree of autonomy. Any attachment to functional business or support activities would, in our view, constitute a strategic and methodological error that must be avoided. Yet, as described in our introduction, such a position of strong dependency has been observed in many of the situations we have encountered.

From the very first pages of this book³, we stated that the process repository and process-based management represent the center of gravity of the Organization, around which everything must be structured.

Following the corporate scandals of the early 2000s⁴ and the implementation of the Sarbanes–Oxley Act⁵, processes played a key role in the creation or development of new disciplines such as Internal Control, Risk Management, and Compliance.

Over time, these disciplines evolved into fully-fledged departments—and in many cases into new corporate divisions⁶—most often attached to governance macro-processes. More recently, other domains such as Ethics and CSR⁷ have followed the same path.

This raises a fundamental question: what about BPOM? Was it not process-based management that enabled the remarkable growth of all these disciplines?

Given everything described in the previous chapters, we believe that BPM - BPOM / Business Process (& Organiztion) Management should also lead to the creation of a dedicated and permanent corporate function, similar to those established in the areas mentioned above—directly reporting to Executive Management and working in close collaboration with Internal Control, Risk Management, and Internal Audit.

We will first detail the prerogatives and defining elements of this new function in order to address the issue of organizational anchoring:

Its role and missions
The required competencies of its teams⁸
Its tools and methodologies

Finally, we will address the critical issue of sustainability. How can proven gains generated by BPM - BPOM / Business Process (& Organiztion) Management interventions be quantified? How can the ROI of the process approach be demonstrated in order to justify its added value and its existence as a corporate entity?

A BPOM Department Within the Organization

Roles and Missions

The Business Process (& Organiztion) Management Department (BPOMD) will first and foremost describe the Organization’s overall operating model and its Repository (models, plans, data), and will actively contribute to the continuous improvement of the processes resulting from this description.

Its primary mission will therefore be to design, manage, and dynamically maintain the Process Repository in order to ensure the sustainability and evolution of the Organization. As a central pivot and key liaison with other Departments, it will animate the community of macro-process owners, end-to-end process owners, and functional managers⁹.

This Department will centralize and coordinate all change requests related to BPOM and the process repository—whether they concern tool functionalities¹⁰, process improvement initiatives resulting from service enhancement requests, transformations or innovations, or simply corrective actions addressing identified dysfunctions¹¹ through reviews or projects¹².

Like an Engineering Office in the industrial sector, the Process Management Department will become a mandatory gateway for:

The creation of new services (process modeling and design);
The modification or evolution of existing services, notably through continuous improvement or transformation projects.

To this end, the Department will coordinate:

The collection of business requirements to define scenarios and use cases¹³;
The formalization of high-level and detailed functional specifications for IT change requests¹⁴;
Regulatory monitoring related to delivered products and services¹⁵;
The translation of regulatory changes and their impacts on services, products, and the Information System;
The mapping and administration of the Enterprise Repository / Enterprise Architecture within a shared tool¹⁶, using modeling standards enabling IT teams to develop production systems based on these blueprints¹⁷;
The design of mock-ups and prototypes prior to full-scale deployment¹⁸.

Cross-Functional and Specialized Skills

What is sought through this new Department is a set of cross-functional competencies and complementary expertise covering the entire service lifecycle—from design to customer satisfaction—while delivering added value and appropriate tools to each supported Department (processes, performance indicators, alignment between business and IT).

During Chapter 4 – Resources, we listed the actions to be undertaken and the competencies required of the dedicated team in charge of BPOM / Business Process & Organization Management and of the enterprise process repository, as well as those of the operational BPM team (Designers/Modelers).

At this stage, we emphasized the level of expertise required for these teams to have the capability to manage and model the company’s process repository (19).

However, it seems necessary to reiterate that these are experts who must have a holistic and cross-functional view of the organization, and who must be capable of challenging Macro-process owners or end-to-end process owners on the description of their processes, on the relevance of their indicators (20), and on the controls put in place to reduce risk exposure.

This knowledge will make it possible to help the teams involved (contributors and stakeholders) understand the impacts and consequences of optimizing a process on other processes linked to it through the principle of cross-functionality (upstream, downstream, or collateral processes), not only those attached to the same Macro-process, but also those depending on other Macro-processes or on other end-to-end processes (as shown in the diagram alongside).

More generally, the experts required for this new function are those who will operate across all layers of the Enterprise Architecture and on the tools used to formalize processes, application architectures, and technical architectures, as well as on regulatory monitoring.

These are seasoned experts in BPOM / Business Process & Organization Management, mastering business needs, knowledge, and know-how of the Business Units, and possessing the ability to understand and work with IT (DSI) techniques.

Conclusion

We initially raised the question: to whom should responsibility forBPOM / Business Process & Organization Management be entrusted?

Despite its fundamental role in the emergence of Internal Control, GRC, and CSR, BPM has not yet received the level of recognition granted to these now well-established disciplines.

Its positioning as the Organization’s center of gravity remains, in our view, inconsistent and unstable.

However, given its intrinsic link with strategy, projects, and continuous improvement, we firmly believe that BPOM / Business Process & Organization Management deserves a dedicated function, directly reporting to Executive Management.

Once established, this function must not only convince but persuade Management that it can operate as a genuine profit center—unless Management considers its importance comparable to that of Internal Audit, Internal Control, Risk Management, or Compliance.

The methodological approach is straightforward. Any strategic initiative must define:

The current situation (AS-IS);
The expected improvements (estimated gains);
Ongoing monitoring (at least annually) to validate forecasts or implement corrective actions (realized gains).

There are examples and means to assess, on the one hand, these estimates and, on the other hand (and above all), these actual results within the framework of projects and continuous improvement initiatives.

The implementation of Shared Service Centers (SSC), FMEA methodology, or Lean Management are examples which, in our view, demonstrate that such calculations already exist and that it is possible to implement them using simple and reliable indicators, provided that the unit of measurement (work unit) has been judiciously selected.

There remain, however, cases where the implementation of a process repository and process-based governance aims to prevent a risk from occurring. This corresponds to the so-called “top-down” risk approach. The measures put in place are not based on incident data, and the gains can only be estimated as long as the risk does not materialize—precisely what the process is designed to prevent (the very essence of risk management).

The methodology remains the same. However, the control of results is most often carried out through tests or simulations intended to demonstrate the effectiveness of the measures implemented.

These controls must also make it possible to refine the calculation of the residual risk to which the organization would remain exposed should the risk nevertheless materialize, and to compare this value with the organization’s risk tolerance level.

The “gain” achieved could be determined, depending on the situation, by the difference between the initial value of risk exposure and the estimated value on the one hand, and the proven value once control measures have been implemented on the other.

We have discussed the case of risks, but the same principle could also apply to opportunities, for which the calculation of gains would follow the same logic. In such cases, decisions will always remain a matter of judgment and estimation.

Finally, the issue of allocating estimated and realized gains among the various stakeholders remains. It must be made clear that each organization can—and must—develop its own method for distributing gains. Nevertheless, certain elements, such as object-based management of the process repository and the notion of a triggering event, must of course be taken into account when determining ROI or ROIEES (if ecological and societal returns on investment are included).

However, this allocation system must take into account the contribution of each party. Neglecting the contribution of BPM / BPOM – Business Process (& Organization) Management by assigning estimated and realized gains solely to the process(es) directly involved in the project and/or continuous improvement initiative could subsequently lead to strategic errors with potentially severe consequences.

For further information, see the “BPM Guide”

pages 363 to 402

Notes

Rabelais: the quintessence
See Chapter 2 Governance – §2.4.2 Process Repository: The Synthetic View – La Balance Carrée®™
See Chapter 1 – The Organization – Diagram O.1
Because of—or thanks to—major scandals: Enron, WorldCom, Tyco, etc.
– See ENRON – The Bankruptcy That Shook America by Anne-Sylvaine Chassany & Jean-Philippe Lacour, Éditions Nicolas Philippe
Enacted on July 30, 2002
This is mainly the case for risk management, which developed significantly after 2002 and the implementation of the Sarbanes–Oxley Act
Corporate Social Responsibility (CSR)
See Chapter 4 – Resources
See Chapter 2 – Governance – §2.5.1 The CoE – Center of Excellence
See Chapter 2 – Governance – §2.5.2 The User Community
See Chapter 2 – Governance – §2.8 Continuous Improvement
See Chapter 2 – Governance – §2.5.3 CIPR & §2.5.4 BRM – Business Review Meeting
See Chapter 2 – Governance – §2.6 Governance Processes of the Process Repository
See Chapter 5 – Technology – Tools – §5.2.4 Ticketing System
See Chapter 2 – Governance – §2.6 Governance Processes of the Process Repository
See the chapters: Organization, Governance, Methodology, Resources, and Technology – Tools
See Chapter 3 – Methodology
See Chapter 3 – Methodology
For a comprehensive view of these competencies, refer to Chapter 4 – Resources – §4.2.7 The Dedicated BPM Team
Indicators most often reflect past activity and only rarely provide a forward-looking perspective. Let us remember that all of KODAK’s and NOKIA’s indicators were in the green; yet, buoyed by this confidence, these companies failed to make the right decisions.

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XXX

ICSE
Internal Control & Structures Evaluation
A Strategy & Organization
Consultancy Firm

« La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer. Celui qui se contente de suivre le courant, peut se noyer dedans »

Peter Drucker

Celui qui suit la foule n’ira jamais plus loin que la foule qu’il suit. Celui qui marche seul peut parfois atteindre des lieux, que personne n’a jamais atteints »

Préambule

Une Direction BPOM au sein des entreprises

Rôles et missions

Des compétences spécifiques et transverses

Introduction

Preamble

A BPOM Department Within the Organization

Roles and Missions

Cross-Functional and Specialized Skills

During Chapter 4 – Resources, we listed the actions to be undertaken and the competencies required of the dedicated team in charge of BPOM / Business Process & Organization Management and of the enterprise process repository, as well as those of the operational BPM team (Designers/Modelers).

Conclusion

Notes

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« La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer. Celui qui se contente de suivre le courant, peut se noyer dedans »

Peter Drucker

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Celui qui suit la foule n’ira jamais plus loin que la foule qu’il suit. Celui qui marche seul peut parfois atteindre des lieux, que personne n’a jamais atteints »

Préambule

Une Direction BPOM au sein des entreprises

Rôles et missions

Des compétences spécifiques et transverses

Introduction

Preamble

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A BPOM Department Within the Organization

Roles and Missions

Cross-Functional and Specialized Skills

During Chapter 4 – Resources, we listed the actions to be undertaken and the competencies required of the dedicated team in charge of BPOM / Business Process & Organization Management and of the enterprise process repository, as well as those of the operational BPM team (Designers/Modelers).

Conclusion

Notes

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