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Guide du BPM - Gouvernance

 

 

Pourquoi une Gouvernance du référentiel des processus

Une Gouvernance du projet BPM / Business Process Management (référentiel des processus) et du pilotage par les processus est indispensable non seulement pendant les phases de développement et de déploiement, mais surtout en mode « Business as usual » pour en assurer la pérennité. En effet, les processus sont en évolution constante par nature. Il est commun de dire qu’un processus est réputé obsolète à l’issue d’une période de 12 à 18 mois maximum.

 

Cette obsolescence « plus ou moins programmée ou programmable » d’un processus est notamment due à :

 

  • L’évolution de la règlementation (conformité) et des lois, c’est le cas actuellement avec la mise en place actuelle de nombreuses directives nationales et européennes (RGPD/GDPR, DDA, LCB-FT, anti-corruption etc.), qui ont des impacts importants sur l’organisation des entreprises, et donc sur le référentiel de leurs processus.

  • Des changements notoires dans l’organisation, notamment quand certains processus sont externalisés, soit par la création d’un CSP (Centre de Services Partagés), soit en ayant recours à une société de services externes (BPO Business Process Outsourcing). C’est principalement le cas pour les processus

    • De la finance (gestion des encaissements, recouvrements amiables et contentieux, comptabilité fournisseurs, gestion des notes de frais, des immobilisations, des flux inter-compagnies),

    • Des ressources humaines (gestion de la paie, du référentiel des employés etc.),

  • L’évolution du système applicatif et son impact sur les processus (Cf. § 2.5 La Comitologie du référentiel des processus et de son environnement et § 2.8 L’amélioration¹ continue.

  • Aux demandes de changement capter par les divers système de collecte de l’Entreprise par Macro-processus ou processus de bout en bout pour augmenter ou optimiser les fonctionnalités, limiter ou supprimer les dysfonctionnements tout en évaluant les impacts, les conséquences et les répercussions sur les processus directement ou indirectement liés,

  • L’évolution du marché et des concurrents qui peuvent conduire l’Entreprise à amender sa stratégie et par voie de conséquence ses objectifs et sa stratégie opérationnelle,

  • A la suite d’audits (Qualité, interne, externe, processus etc.) quand :

    • Des améliorations¹ (harmonisations, standardisations, simplifications ou optimisations) sont détectées,

    • Des dysfonctionnements notoires du processus sont constatés (notamment processus effectué comme décrit mais non efficient, ou processus non effectué comme décrit par dérive fonctionnelle ou incapacité d’exécuter le processus comme il a été modélisé),

    • La prise en compte de risques a été sous-estimée, voire ignorée,

  • La découverte d’un risque notoire qui impose pour en neutraliser les effets de modifier le processus (mise en place de mesure de contrôle, recours à de la sous-traitance mieux à même de gérer le risque).

 

Pour toutes ces raisons Il est donc indispensable de mettre en place une structure de Gouvernance ad hoc afin :

  • D’assurer la cohésion, la cohérence et la complétude de la démarche processus et du référentiel des processus,

  • De gérer les demandes d’évolution des fonctionnalités, en les évaluant et en contrôlant leur développement et leur mise en place,

  • De contribuer à l’évolution (amélioration) des processus et/ou de participer à la description des processus cibles dans les cas de changements dans l’organisation, des applicatifs, ou de la règlementation.

 

Les missions et les objectifs de la Gouvernance

 

La Gouvernance du BPM / Business Process Management et du référentiel des processus a donc pour objectifs :

1. De s’assurer que les objectifs liés à la mise en place du référentiel sont atteints c’est-à-dire :

  • Augmenter la satisfaction client,

  • Favoriser la réduction des coûts et/ou Contribuer à l’augmentation de la valeur ajoutée du processus en le simplifiant et en l’automatisant,

  • Organiser l’harmonisation et la standardisation des processus.

2. De s’assurer que les rôles et les responsabilités soient clairement définis c’est-à-dire :

  • Identifier les référents par Macro-processus ou les pilotes de processus pour les processus transverses ou de bout en bout, leurs délégués et les responsables fonctionnels.

  • Organiser les arbitrages entre processus transverses via une organisation ad hoc reconnue et légitime,

  • S’assurer que les rôles en charge du processus aient la capacité de l’exercer correctement (compétences techniques) et conformément aux objectifs et aux contraintes règlementaires de celui-ci.

3. De contribuer à assurer l’amélioration continue des processus – c'est-à-dire de passer de l’efficacité à l’efficience: 

  • De l’habilité à produire le résultat escompté par tous moyens,

  • A l’habilité à atteindre l’objectif sans déperdition d’énergie en respectant les coûts et les délais et en évitant les gaspillages (Lean Management).

 

Pour atteindre ses objectifs, La Gouvernance doit donc mener un certain nombre d’actions :

  • Etablir un langage commun dans toute l’organisation en termes de nomenclature et de modélisation des processus2. La Gouvernance du référentiel aura pour objectif de faire définir ce langage commun, de le faire évoluer et de le faire respecter dans la représentation et la description des processus. Ce langage commun (qui s’exprimera notamment à travers un glossaire, des conventions etc.) devra faire l’objet d’une validation formelle par le comité de pilotage du projet, qui deviendra par la suite le Comité en charge de la maintenance de la méthodologie du référentiel3.

  • Garantir la transversalité des processus (processus de bout en bout) pour assurer la satisfaction du client, qu’il soit interne ou externe4. La Gouvernance doit garantir les grands principes du référentiel des processus, et notamment la cohérence dans la hiérarchie des processus.

  • Assurer la cohésion et la cohérence du référentiel processus (Formation, assistance technique à la modélisation etc.), mais aussi assurer le contrôle (préalable et/ou à postériori) de ce qui est modélisé dans le référentiel.

  • Organiser et de superviser des revues périodiques des processus et des interfaces entre processus transverses.

  • Assurer les évolutions du référentiel, c’est-à-dire traiter les évolutions des fonctionnalités, mais aussi d’organiser les évolutions de version de la solution supportant le référentiel.

 

Ces différentes actions s’exerceront au travers différentes instances, représentant un certain nombre de rôles. Nous verrons ensuite que le succès d’une démarche processus, dépend de l’équilibre subtil entre ces rôles. C’est ce que nous appelons « la Balance Carrée®™5 ».  Enfin nous proposerons une comitologie, synthèse de celles que nous avons mise en place dans différentes structures dans lesquelles nous avons eu à intervenir.

Les principaux rôles de la Gouvernance

Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  75 à 165

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