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Remerciements

Ce livre est une osmose, c’est-à-dire une influence de nos savoirs réciproques pour transformer une connaissance diluée (hypotonique) en un savoir concentré (hypertonique), et à ce titre c’est donc aussi une alchimie, « l’art de purifier pour parfaire la matière ».

Merci donc à Laurent et à Sylvain pour tous ces échanges passionnés qui nous ont donné, le souhait d’une part puis la force pour accoucher de cet ouvrage.

Merci aussi à Patrick qui m’a donné il y a quelques années cette recette miracle, ce sésame qui m’a permis de transformer notre approche en une démarche pertinente et efficiente, qui nous a autorisé non seulement à convaincre mais aussi à persuader1. Cette recette nous l’avons utilisée dans la réalisation de ce guide.

 

Merci aussi à toute l’équipe de RGP qui m’a permis à maintes reprises de la mettre à l’épreuve pour en vérifier à chaque fois le bien fondé.

Merci à Hai, Yves, Jean-François, Eric, Joost, Tarek et tous mes collègues d’une vie passée qui m’ont accompagné au cours d’une expérience, certainement l’une des plus aboutie, de mise en place d’un référentiel des processus.

Merci aussi au C2P (devenu France Processus) et à Michel, pour l’apport que le club a pu avoir dans notre réflexion.

 

Merci aussi à Jean-Jacques mon maître de stage Lean 6sigma Black Belt qui a su me convaincre de l’apport, que cette méthodologie pourrait avoir dans ma réflexion globale.

 

Merci aussi à Valérie qui m’a permis d’y souscrire.

 

Merci aussi à Jérôme, Benjamin, Géraldine, Fabienne, Catherine, Mohamed, Fiona, Maxime, Marie, Pascale et bien d’autres qui me pardonneront, de les avoirs oubliés de cette énumération exhaustive, pour nos discussions enflammées souvent jusqu’à des heures indues.

 

Merci enfin aussi à tous ceux qui ne croient pas, ou qui n’ont pas encore pris conscience des vertus du référentiel des processus. Ils nous indiquent le chemin à suivre et nous donnent la force de les convaincre et de les persuader.

 

 

 

1 Joseph Joubert « On peut convaincre les autres par ses propres raisons, on ne les persuade que par les leurs »

Le Guide du BPM  - Conclusion Générale

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BPM Guide - General Conclusion

« Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal : c’est le courage de continuer qui compte »

« Là où se trouve une volonté, il existe un chemin » -

 Winston Churchill

 

 

 

Pourquoi ce livre diriez-vous ? Comme dit Michel Serres1, « une offre ponctuelle est dérisoire ». « Ce savoir annoncé tout le monde l’a déjà. En entier. A sa disposition. Sous la main. Accessible par le Web, Wikipédia, portable, par n’importe quel portail ».

 

Pour plusieurs raisons :

  • La première d’entre elle est, que nous pensons que toutes les informations qui pourraient déjà etre connues, sont présentées avec un positionnement différent, et que le prisme sous lequel nous les décrivons donne, à notre avis, un éclairage différent de ce qui a pu être proposé par beaucoup d’autres littératures que nous avons eu entre les mains sur le sujet jusqu’à présent.  Nous le pensons d’autant plus, que nous trouvons que ces publications sont, à notre avis toujours, souvent très orientées sur la technologie.

  • La deuxième raison est que nous avons la prétention de croire, que nous vous avons présenté des idées nouvelles et originales sur le BPM / Business Process Management. En effet pour chaque projet de mission auquel nous participons nous adoptons cette articulation :

    • Organisation

    • Gouvernance

    • Méthodologie

    • Les ressources

    • La Technologie – les outils

    • Et en guise de conclusion le positionnement et nos idées pour changer de paradigme, de schéma de pensée.

 

Nous sommes convaincus et nous voulons vous en persuader que le processus est au centre de tout (le centre de gravité), comme nous l’indiquons dès l’entame de cet ouvrage. Dans un monde « interconnecté qui se comporte comme un système complexe ou les changements sont brusques et permanents, les concurrences aussi »2, il nous parait indispensable que l’Entreprise adopte une organisation agile, pour pouvoir réagir rapidement aux changements de tendance et aux évolutions des marchés. « Il ne suffit pas de bien travailler3, il faut constamment progresser et pour cela l’Entreprise a besoin de mobiliser sa créativité interne ».

 

Le BPM / Business Process Management est un outil indispensable de la réactivité de l’entreprise, qui permet de mieux « se connaitre soi-même »4.

Prendre en compte les attentes des clients, raisonner en entreprise horizontale ou transverse, se préoccuper de la satisfaction client5, procéder à la collecte et à l’analyse des données sont les ingrédients nécessaires à cette anticipation.

 

En effet, si la création des coûts est une réalité objective, la création de valeur elle est subjective. La valeur, d’un produit ou d’un service, n’est réelle seulement si les clients s’intéressent à la valeur produite6. Le Concorde était certes un avion prodigieux, mais il n’a jamais rencontré son marché7. Il en est ainsi pour les clients externes comme pour les clients internes de l’Entreprise.

Pour que le BPM / Business Process Management produise de la valeur au sein de l’entreprise, « Il ne suffit pas de définir la bonne stratégie, encore faut-il se préoccuper de déterminer comment on va la mettre en oeuvre8 » pour que les clients internes et externes y trouvent des avantages significatifs, et que ces avantages perdurent dans le temps. Ce qui implique que cette stratégie soit déclinée selon les 5 axes que nous avons décrit dans cet ouvrage.

Pour faire perdurer dans le temps et produire de nouveaux bénéfices, il nous paraît indispensable de créer une nouvelle direction indépendante des métiers à l’instar du contrôle interne, de la maitrise des risques ou de l’audit interne. Cette direction aura à gérer toutes les interactions entre ces 5 axes (Cf. Schéma ci-dessous)

 

Celle-ci sera à même, si c’est l’option que le Management choisie, de prouver les gains économiques, écologiques et sociétaux dus notamment à l’amélioration des processus, à la réduction des gaspillages, à la modération de l’exposition aux risques que sa création sera à même de produire.

Cela demandera aussi aux partenaires de l’Entreprise9 et particulièrement à ceux en contact avec cette nouvelle direction de changer de paradigme, en s’engageant selon des règles du jeu préétablies sur des nouvelles formes de collaboration.

 

 

Toujours selon Michel Serres « la consultation de Wikipédia ou de Facebook n’excitent pas les mêmes neurones et les mêmes zones corticales que l’usage du livre, de l’ardoise ou du cahier10 ». Avec ce livre nous souhaitons nous positionner sur tous les segments de la réflexion, qui doit nous permettre d’être en contact avec tous les décideurs quelle que soit la génération à laquelle ils appartiennent11.  

Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  405 à 408

Notes

1 La Petite Poucette – Michel Serres – Editions Le Pommier

2 Cf. La révolution de l’immatériel – André-Yves Portnoff – Futuribles Novembre / Décembre 2017

3 Idem :  Nous avons vu au cours du Chapitre 5 La Technologie – les Outils ce qui l’en coute à l’Entreprise quand cette dernière n’est pas à l’écoute des attentes de ses client (Cf. Kodak, Nokia)

4 Cette phrase attribuée à Socrate figurait à l’entrée d’un temple de Delphes. Pour Socrate, se connaître soi-même, c’est savoir donner le meilleur de nous-même. Cela veut dire faire gagner la raison et l’intelligence en toute situation. http://lapausephilo.fr/2015/09/21/connais-toi-toi-meme-socrate/

5 « Le client est l’élément central du management et de l’organisation de l’entreprise » - Peter Drucker

6 La révolution de l’immatériel – André-Yves Portnoff – Futuribles novembre / Décembre 2017

7 Le Manager Stratège – Claude Sicard - Dunod

8 Idem

9 L'ère du consultant généraliste « touche à tout » tire à sa fin. Les demandes des entreprises, y compris celles émanant des PME-PMI deviennent de plus en plus pointues. La meilleure définition du consultant aujourd'hui est assurément celle du « T Man » de Peter Drucker. Selon lui, un bon consultant doit avoir les « épaules larges » (c'est la barre horizontale du T), entendez une bonne culture générale de l'entreprise, et celle-ci doit être fondée sur une expertise solide (la barre verticale du T). Cette formule traduit bien en réalité ce que les entreprises attendent d'un consultant. André-Yves Portnoff

10 La Petite Poucette – Michel Serres – Editions Le Pommier

11 Génération Y - Emmanuelle Duez - https://blog.deloitte.fr/emmanuelle-duez-la-generation-y-est-un-symptome-de-la-remise-en-cause-des-entreprises/

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