Avertissement

Cette présentation représente une opinion, « étayée » certes par de nombreux échanges et de nombreuses investigations. Elle n’en demeure pas moins une opinion, qui compte tenu de notre cheminement professionnel peut-être considérée comme partiale. En aucun cas, et nous en sommes conscient, elle n’est une « Vérité » sans faille. En revanche c’est « la notre ».

Chacun d’entre vous aura le loisir, à la lumière des propos qui sont tenus ci-dessous, de se faire « sa propre opinion ». Si nos opinions diffèrent nous en acceptons l’augure. Vous pourrez alors par les questions que vous nous poserez, ou les commentaires que vous nous transmettrez, nous permette d’affiner notre argumentation et d’enrichir cette réflexion.

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1.Introduction

1.1Le Pitch

Dans la littérature sur le « Parcours Clients » que nous avons consultée, nous n’avons pas trouvé, ce qu’intuitivement nous recherchions, à savoir que selon nous il existerait une relation très étroite entre « Le Parcours Clients » et ce que nous appelons la chaine de valeur ou le BPM – Business Process Management ou encore le Management par les processus.

Les informations trouvées le plus fréquemment indiquaient que les concepts étaient différents et qu’ils ne regroupaient pas les mêmes notions. Ce qui n’a pas manqué de nous interpeller1.

A partir de ce constat, nous nous sommes attachés, au cours de deux ateliers qui ont été conduits successivement, d’établir  que « Parcours Client » et « Chaine de valeur2 » étaient non seulement liés mais complémentaires, et que l’efficience de l’un faisait l’efficience de l’autre, et réciproquement. 

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1.2L’exemple du chauffeur de Taxi.

L’exemple relaté ci-dessous dépeint une situation réelle mais ubuesque qui a opposé un chauffeur de taxi à sa compagnie d’assurance.  

L’histoire est la suivante :

• Un chauffeur de taxi reçoit sa prime d’assurance à payer. 

• Il envoie son règlement, qui pour une raison inconnue n’est pas affecté à son compte. 

• Au bout d’un certain temps il reçoit une relance,

• Il contacte donc le service client qui prend note de sa réclamation

• Deuxième incompréhension cette réclamation, pour une raison que nous ignorons, n’est pas suivi d’effet

• Le chauffeur de taxi reçoit donc une nouvelle lettre de relance,

• Il contacte donc une nouvelle fois le service client,

• Mais toujours pas de changement de sa situation.

• Puis une nouvelle lettre de relance, et encore un nouveau contact avec le service client et ainsi de suite.

• Jusqu’au jour où notre chauffeur de taxi reçoit une lettre de résiliation de son contrat.

• Que fait notre chauffeur ?

• Il contacte un animateur de télévision célèbre, qui anime une émission, prolongement de son émission de Radio « ça peut vous arriver »  et débat du problème qui l’oppose à la compagnie devant des millions de téléspectateurs.

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(1) A l’époque en 2022 quand nous avons débuté notre étude. Peut-être cette perception a-t-elle évolué, dans les esprits depuis lors ?

(2) Le Mot processus étant trop souvent confondu avec mode opératoire, nous préférons utiliser le mot « chaine de valeur » ou BPM, qui bénéficient d’une connotation plus positive. Nous utiliserons dans cette note que ces deux libellés qui contiennent par essence le concept de « Management par les processus ».

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Cet exemple date du début des années 2020, et on peut s’étonné que de nos jours, une entreprise de services d’une telle taille, puisse par un manque d’organisation et de transversalité de ses processus « s’offrir » une publicité aussi, navrante et d’une telle ampleur.

L’actualité nous montre que toutes les entreprises font d’énormes efforts et d’investissements pour augmenter la satisfaction de leurs clients. Cet exemple nous montre que si les entreprises ont naturellement des « Parcours clients » en fonction de la typologie de leur clientèle, ceux-ci doivent être non seulement être identifiés, mais aussi organisés, maintenus et optimisés. 

De ces relations avec ses clients l’Entreprise retire des données, qu’elle se doit logiquement analyser pour définir ses axes d’amélioration, et bien évidemment de ne pas les négliger. Un taux de réclamation élevé par exemple, est un indicateur qui doit au même titre qu’un taux de défaut sur des pièces dans l’industrie, déclencher une alerte sur la qualité de la production, qui doit suggérer en conséquence des actions de remédiation des processus  qui pilotent cette fabrication (de produits ou de service). C’est le fondement même du Lean Management.

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1.3 Le Storytelling  ou les 5W– Comment avons-nous abordé cette réflexion ?

Le Storytelling aussi appelée « Méthode du Questionnement ou des 5W » est une pratique Ancestrale(3). Elle a été remise au goût du jour au début du 20ième siècle par les journalistes et son univers de description à même parfois été étendu4 par de nouvelles questions, dans certains cas.

Par une présentation synthétique, elle permet de structurer la trame des informations nécessaires, dans le but de rédiger un article pertinent ou dans le but d’élucider un problème.

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Cf. Schéma N°1

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(3) Le Storytelling  a dit-on été créé par Aristote.

(4) La méthode des 5W vise à cadrer toutes les dimensions d’un sujet, pour en dresser une présentation exhaustive. Elle se décline en fait sous la forme de 5W+1 avec le How ou de  5W+3  en rajoutant les dimensions How Much/How Many et If. En français elle répond à l’acronyme QQOQCCP, Qui, Quoi, Où, Quoi, Comment, Combien et Pourquoi. A noter que l’Acronyme Français ne respecte pas la suite logique ; il Devrait être QPQOQC ou QPQOQCCS Quoi, Pourquoi, Qui, Où, Quand, Comment, et éventuellement Combien et Si. Cette suite logique n’est pas forcément mieux respectée par ceux qui utilisent dans le schéma original des 5W.

Elle est notamment devenue incontournable dans le Management des Risques avec l’implémentation du Sarbanes Oxley Act en 2002 et la généralisation du contrôle interne et des matrices des risques et des contrôles. Ces organisations se servent abondamment de la méthode des 5W pour décrire la structure des contrôles  à mettre en place pour réduire les risques.

Cf. Schéma 1.

• La première question c’est le What (le Quoi) – C’est notre objectif, le sujet de notre article ou le problème que nous voulons résoudre. Dans notre cas c’était aussi le titre de notre atelier : Comment le « Parcours clients » irrigue l’amélioration continue des processus (quel est donc son impact sur les chaines de valeur de l’Entreprise et donc sur son référentiel des processus), et réciproquement (c’est-à-dire comment cet impact sur les processus génère des améliorations de ces derniers, contribuant à leur tour à l’amélioration continue et l’optimisation des Parcours clients.

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• La deuxième question qui vient est le Why (Pourquoi) – C’est la raison, la justification qui motive le projet : « Pourquoi » souhaitons nous atteindre cet objectif. C’est ce que nous avons évoqué dans le Pitch. Nous pensions intuitivement qu’il doit y avoir une relation forte entre « Parcours Client » et « Chaine de valeur ». L’exemple mis en exergue ci-dessus nous a servi à exposer le risque encouru, si cette relation n’est pas mise en place.  Nous ne comprenons pas d’ailleurs que la littérature ne s’en fasse pas plus largement l’écho, et nous regrettons la distorsion d’intérêt qui peut exister entre ces deux notions « Parcours Clients » et « Chaine de Valeur ».

Il est donc devenu essentiel selon nous, de démontrer que ces deux concepts sont non seulement liés l’un à l’autre, mais qu’ils sont aussi complémentaires voir indissociables et que l’efficience de l’un conditionne l’efficience de l’autre et réciproquement. C’est donc la réalité de cette symbiose5 qu’il nous a fallu démontrer.

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• Ensuite viennent le Who (Qui doit le faire, qui est concerné), le When (Quand doit-on le faire ?) et le Where (Ou cela doit être fait) (Voir les réponses apportées dans le Schéma N°1)

• ET enfin le How (le comment) : Comment allons-nous procéder pour argumenter et démontrer notre point de vue ? Quels sont les points bloquants, les écueils et les allégations qu’il nous faut réfuter ou démontrer pour atteindre notre objectif.

  • La première allégation qu’il nous a faudra lever, est sans conteste, celle qui consiste à affirmer que chaque « Parcours Clients » est unique. Chaque entreprise peut même en avoir plusieurs en fonction de la typologie de sa clientèle, et de la constitution de ses réseaux de distribution.

  • La deuxième allégation qui nous a été opposée, est que les concepts ne recouvrent pas la même dimension. Le périmètre du Parcours Clients, au dire des spécialistes, recouvre un domaine beaucoup plus vaste que celui de la « Chaine de Valeur » et notamment pour la période dite de préachat.

  • Le troisième point  sera d’établir le lien, entre le « Parcours Clients » et la « Chaine de valeur ». La littérature existante sur le sujet, devra aisément nous permettre de constater cette relation, ou plutôt cette interaction.

  • La difficulté suivante consistera à démontrer comment le fonctionnement des « Parcours Clients » peut avoir un impact, via ces interfaces sur l’amélioration continue des processus.

  • Enfin il nous faudra déduire et justifier comment à son tour l’optimisation de la « Chaine de valeur » (des processus) aura  réciproquement un impact sur le « Parcours clients ».

En résumé :

Notre objectif est de démontrer par cette analyse empirique (une fois que nous aurons réussi à démonter toutes les allégations et objections qui nous sont opposées) qu’il existe bien une symbiose entre « Parcours Clients » et « Chaine de Valeur » et comment l’efficience de l’un était intimement liée à l’efficience de l’autre et réciproquement. Une fois ce résultat acquis, alors nous pourrons considérer que les buts que nous nous étions fixés ont été atteints.

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(5)  Symbiose dite Mutualiste : Association étroite de deux ou plusieurs organismes différents, mutuellement bénéfique, voire indispensable. A ne pas confondre avec la symbiose commensalisme ou parasitaire.  L’image du Yin et du le Yang ou le poisson clown et l’anémone de mer, nous est venu intuitivement pour décrire cette une symbiose mutualiste, l’imbrication de ces deux concepts.