Processus  Vs. Procédure

Process Vs. Procedure

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Libres commentaires de :

• Socrate au pays des process - Julia de Funès

• La Comédie (in)humaine de Julia de Funès et Nicolas Bouzou

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Au gré du fil d’Ariane de mes lectures, tout en préparant simultanément la rédaction d’un ouvrage et un cycle de conférences sur le BPM/ Business Process Management (ayant bien sûr ce livre comme épine dorsale), j’ai découvert les publications de Julia de Funès « Socrate au pays des process – La vie de bureau ou comment je suis tombée en absurdie », et la « comédie (in)humaine - Comment les entreprises font fuir les meilleurs » en collaboration avec l’économiste et essayiste renommé Nicolas Bouzou.

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Outre le fait que je recommande fortement la lecture de ces ouvrages qui ont le don de nous remettre en perspectives ce qui devrait être fait pour un management plus efficient (je développerais d’ailleurs dans de prochaines chroniques, d’autres thèmes en relation avec les thèmes de ces ouvrages), j’ai voulu, pour cette première chronique, « à tout seigneur tout honneur » m’arrêter (en tant qu’expert BPM / Business Process Management) sur la diatribe qui est faite sur les « process ».

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A mon grand regret je n’ai pas la maestria narrative de Julia de Funès ou de Nicolas Bouzou. Je vais tenter toutefois de démêler, de manière concise et claire, le positif et la confusion, qui à mon sens sont contenus dans ces deux ouvrages sur ce thème.

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En guise de préambule et pour éviter que je sois soit taxé de complaisance ou d’arrogance en critiquant des auteurs reconnus, je me sers de leurs propres propos de la Comédie (in)humaine :

« Pour les grecs, remettre en question une pensée, aller au bout de l’argumentation par un examen rationnel, quitte à la contredire, ne revient pas à la critiquer mais à la considérer. Mettre en difficulté la pensée de l’autre, c’est lui accorder attention et valeur puisque cela exige de lui consacrer un temps rare par nature ».

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A titre de réciprocité j’aimerais que cette chronique leur parvienne, pour qu’à leur tour ils puissent me mettre en difficulté et me critiquer, gage pour moi qu’ils ont accordé du temps à la lecture de cette chronique et en ont considéré le contenu. Si tel sera le cas je tiens par avance à les en remercier.

Les propos liminaires étant terminés, rentrons dans le cœur du sujet.

 

En premier lieu j’ai deux remarques sur le titre de l’ouvrage Julia de Funès « Socrate au pays des process – La vie de bureau comment je suis tombée en absurdie » :

• « Socrate » pratiquait la maïeutique ou l’accouchement des esprits par le questionnement. En tant qu’expert BPM / Business Process Management, nous nous targuons à tort ou à raison de pratiquer la maïeutique dans le cadre des missions que nous proposons.

  • Les « processus » que nous aidons à définir avec les parties prenantes (les personnes impliquées par le processus) et les contributeurs (les personnes qui comme le nom l’indique participe au processus en amont, en aval ou de manière collatéral mais son extérieures au processus lui-même) de nos clients que ce soit pour la mise en place de référentiel des processus, de centre de services partagés, d’amélioration de processus sont tous élaborés à partir de méthodologies qui ont le questionnement comme principe (SIPOC/Lean Six Sigma ; les 5 pourquoi, les 5W  etc.)

  • Les processus ainsi établis, sont le fruit de la concertation de ces deux catégories d’acteurs. Notre rôle se limitant par le questionnement (en accouchant leurs esprits) à les amener non seulement à formaliser ces processus, mais aussi à formaliser le sens et la valeur qu’apporte chacun d’eux. Nous n’allons jamais nous contenter de cette réponse qui nous a souvent été rétorquée : « Nous avons toujours fait comme ça ».

  • Lors de ces questionnements, nous sommes couramment amenés à mettre en lumière les dysfonctionnements et les incohérences de ce processus, et nous sensibilisons les parties prenantes et les contributeurs à se remettre en question de manière récurrente. Ma phrase fétiche pour un processus trop beau pour être vrai est « que se passe -t-il quand ça va mal ». C’est peut-être dû à mon approche risque apprise tout au long de ma carrière et qui s’est cristallisée à la suite de l’affaire ENRON aux Etats Unis et la mise en place au début des années 2000 du Sarbanes Oxley Act.  Nous proposons alors aux différents acteurs de l’entreprise, la mise en place d’un processus dit d’amélioration continue. Si le processus n’a pas sens, de valeur, alors les différents acteurs doivent se poser la question de son utilité.

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La référence à Socrate me paraissait donc parfaitement s’appliquer à nos métiers et intuitivement j’attendais une note positive, la lueur d’espoir dans cette grisaille ambiante, comme la reconnaissance que les démarches BPM / Business Process Management sont susceptibles de changer cette vue négative sur les processus. Je ne l’ai malheureusement pas trouvée.

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• D’autre part le mot « Process » m’a interpellé, d’autant plus que vous parlez à un moment de la « novlangue destinée à des collectifs au lieu de parler français ». Dans mes propos ci-dessus j’ai parlé de processus, pas de process qui est son équivalent en anglais. Et si c’était là la pomme de discorde ? Parlons-nous bien le même langage ?

 

Dans l’ouvrage « Socrate au pays des Process » Julia de Funès nous dit que le process :

« Est une de nos grandes mythologies actuelles. Nous sommes en effet à l’ère des process en tout genre ».

Elle ajoute :

« Tous ces comportements réflexes automatisés me font penser à ce que Michel Foucault nomme disciplines », et « la discipline contraint et constitue les individus en sujets obéissants, par le biais d’un rituel ». « Les pouvoirs disciplinaires … sont des fabriques à produire des individus dociles, c’est à dire qui obéissent gentiment à la procédure (le mot est enfin lâché), sous prétexte de gagner en gestion de temps et organisation de l’espace ».

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Eureka, mais c’est bien sûr, comme aurait dit Archimède en découvrant la poussée du même nom ! Process, Processus, Procédures, n’est-ce pas là la confusion qui nous séparent ?

Comme toujours dans ces cas-là, on se doit de revenir aux fondamentaux. Quelques définitions me semblent, à ce stade nécessaires. Qui dit fondamentaux, dit référence indiscutable et les normes ISO (International Organization for Standardization) en font parties.

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Selon la norme ISO 9000 qui couvre les divers aspects du management de la qualité :

• « Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée ».

• « Une procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus ».

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Un processus est une transformation, une procédure est un support. La modification du processus entraine la modification de la procédure. Cela paraît évident et pourtant ce n’est pas toujours le cas. Si le processus (la transformation) n’est pas conçu grâce au questionnement et avec la participation des différents acteurs de l’entreprise, il y a fort à parier que la procédure produira les effets que les auteurs décrivent dans leurs ouvrages. La procédure n’est alors que la conséquence d’un mal plus profond qui en est la cause, à savoir le manque de concertation dans l’élaboration du processus, ou la non prise en compte des contributeurs par les parties prenantes.

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A dire d’expert comme beaucoup d’entreprises travaillent toujours en silos, c’est le travers que nous rencontrons le plus fréquemment.  Un processus (et donc un process en anglais), est une transformation qui apporte du sens et de la valeur. Il est établi en concertation entre les parties prenantes et les contributeurs en veillant bien à utiliser les techniques du questionnement. Dernière précision (et c’est toute l’utilité de l’amélioration continue), un processus est une denrée périssable.  En règle générale il est obsolète après 12 à 18 mois !

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Pour que ce sens et cette valeur perdurent, le processus doit donc être sans cesse en mouvement, en étant à l’écoute de son environnement et de la variation des éléments internes et externes qui pourraient avoir un impact ou une influence sur lui, comme le sont actuellement tous les éléments qui concourent à l’avènement de cette troisième révolution industrielle, qui poussent notamment les entreprises à toujours plus d’innovation.

La procédure n’est donc que le mode opératoire qui résulte de ce processus. Si ce mode opératoire contribue à des absurdité ou des blocage, c’est que le processus doit être amendé. Les parties prenantes et les contributeurs doivent alors, comme le dit Boileau « vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage. Polissez sans cesse et repolissez ».

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Toutefois je concède que cette vision des processus, que nous experts BPM nous efforçons de mettre en place, n’est pas encore largement partagée par toutes les entreprises.

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Je concède aussi malheureusement que les critiques que les auteurs évoquent, que nous attribuons plus à l’utilisation de procédures rigides (souvent pas mise à jour périodiquement ou ne tenant pas compte des remarques des utilisateurs), reste très vraisemblablement toujours d’actualité. Pour chaque critique j’ai apporté un commentaire sur les principes que nous inculquons aux entreprises qui ont recours à une méthodologie BPM Business Process Management.

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Julia de Funès ajoute:

« Le process dispense son utilisateur à penser par lui-même ».

« Tous (les process) trouvent une justification rationnelle mais tous engendrent des réflexes de comportements automatisés, comme une mise en série contrôlée d’opérations…humaines »

 

Selon nous, il est de la responsabilité des parties prenantes et des contributeurs qui ont à interagir au quotidien avec le processus et les procédures, d’indiquer ou plutôt d’avoir le courage² d’indiquer au management les dysfonctionnements qui pourraient se faire jour en fonction de l’évolution de l’environnement qu’il soit technique, humain, social etc.  

 

Comme c’est le devoir du management d’être à l’écoute, et de prendre en compte les remontées de ces collaborateurs et de les mettre en place si elles s’avèrent pertinentes (attention toutefois aux effets de silo – ce qui est bon pour le département A peut avoir des effets désastreux pour les autres départements). C’est toute l’importance d’associer les contributeurs lors du processus d’amélioration continue et d’avoir ou de constituer un middle management efficace qui fait la transition entre ce qui doit être qui vient de la stratégie (du management - la vision – Approche Top down) et ce qui est qui vient des opérationnels (Approche Bottom-up).

 

Julia de Funès et Nicolas Bouzou nous disent d’autre part dans « La Comédie (in)humaine » :

 « L’esprit qui n’est pas sous tutelle est celui de la pensée élargie, par opposition à l’esprit bornée. La pensée élargie est celle qui parvient à se mettre à la place d’autrui, non seulement pour mieux le comprendre, mais pour revenir vers soi et regarder ses propres jugements et comportements du point de vue qui pourrait être celui de l’autre ».

« La pensée élargie donne ainsi, et de manière substantielle, du recul c’est-à-dire du sens à nos actions, ce dont nous prive définitivement le process ».

« Les salariés eux même, doivent avoir une vision globale de la stratégie de l’entreprise et de son organisation »

 

La pensée élargie est la base du questionnement et de l’Entreprise horizontale². Il ne faut pas raisonner en silo mais de bout en bout, en tenant compte de toutes les personnes, de tous les services qui sont concernés ou impactés par le processus. Chacun de ces différents acteurs à, par des procédés organisés, la possibilité de suggérer la modification, l’optimisation, la transformation du processus (le stakhanovisme³ du processus en quelque sorte). C’est aussi le principe de l’amélioration continue pour optimiser la valeur donnée, aussi bien à des clients externes qu’internes de l’entreprise (c’est-à-dire l’ensemble des collaborateurs).

 

Extrait de « La Comédie (in)humaine » :

« Cette idéologie de le peur (engendrée par l’omniprésence de la gestion des risques) mène à l’accumulation des process, une des plus grandes mythologies managériales du temps présent ».

 

L’analyse du risque est une tendance effective, j’en conviens. Mais contrairement à ce l’on peut croire, c’est grâce à une approche BPM / Business Process Management, que nous pouvons casser cette spirale de la peur. Bien connaitre ses processus, permet de mieux identifier les zones exposées et les rôles à même de devoir appréhender et gérer ces risques. L’entreprise par cette démarche acquiert une plus grande maitrise de ses risques² et peut ainsi mettre en place les contre-mesures adéquates pour les annihiler et/ou les maitriser la tolérance de l’exposition aux risques. 

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C’est donc l’inverse qui se produit. Une entreprise qui adopte une démarche processus, améliore sa capacité de maitriser ses risques et peut même augmenter son seuil de tolérance face à ces mêmes risques et donc d’être plus performante, efficiente et donc plus compétitive que ses concurrents. C’est tout le sens des démarches dites SOX (Sarbanes Oxley Act), avec la mise en place au début des années 2000, de matrices de risques et de contrôles, de mise en place de matrice de maturité toutes plus ou moins basées sur la méthode américaine FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) que nous utilisons en Lean Six Sigma.

 

Extrait de « La Comédie (in)humaine » :

« Certains process sont nécessaires. Ce n’est pas la règle en elle-même qui est mauvaise, mais la prolifération qui déshumanise et annihile l’action humaine. Dépasser signifie penser ce que l’on est censé appliquer, et n’agir que si l’action à un sens ».

« Dans un monde soumis à la destruction créatrice mondialisée, ils doivent imposer une flexibilité interne à l’entreprise et lutter contre les corporatismes intérieurs (silos) ce qui demande beaucoup de courage² ».

 

Les approches BPM Business Process Management sont des approches lourdes, car il faut décrire la transversalité, c’est-à dire le processus de bout en bout. C’est ce qui donne du sens et de la valeur à la démarche processus. Que dire d’un processus qui serait décrit de manière intermittente.

L’approche BPM Business Process Management permet entre autres, grâce à cette exhaustivité, la mise en place notamment de RPA ou Robotic Process Automation⁴ qui permet aux entreprises qui utilisent ces techniques de débarrasser les salariés des tâches répétitives, leur permettant de se consacrer plus amplement à des activités à plus forte valeur ajoutée.

 

 

En guise de conclusion je concéderais que nous menons avec les auteurs de ces ouvrages le même combat. Les entreprises que nous décrivons, bien que plus nombreuses d’année en année, ne représentent pas encore la majorité des cas. Mais ces commentaires répétés, avec des termes forts, tout en laissant cette ambiguïté sur la terminologie, répandent l’idée que les processus ne servent à rien, qu’ils sont plus une entrave, qu’une chance pour l’entreprise, alors que c’est tout le contraire. Ils sont une chance pour l’entreprise pour appréhender et maitriser les contraintes de cette troisième révolution industrielle ou tout va très vite. Comment y faire face si on ne se connait pas soi-même ?

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Or ce que les auteurs de ces ouvrages stigmatisent, nous le combattons avec la même vigueur. Les démarches pour mettre en place une approche BPM Business Process Management sont longues et couteuses pour l’entreprise (en apparence – Nous travaillons sur un projet de mise en exergue du ROI - Return on Investment – pour mettre en lumière les économies réalisées ou les pertes non concrétisées). Nous devons faire évoluer les mentalités ce qui est souvent compliqué. En joignant nos efforts nous serons mieux à même de faire bouger les lignes.

 

Napoléon Bonaparte aurait dit : « Un bon croquis (diagramme de processus) vaut mieux qu’un long discours ». C’est ce que nous faisons tous les jours avec les parties prenantes et les contributeurs dans le cadre de nos démarches BPM Business Process Management pour aider dans un cadre collaboratif les entreprises qui nous font confiance. Ces dernières en acceptant le questionnement (la pensée élargie) contribuent à donner du sens et de la valeur à leur vision, tout en apportant du bien-être (du bien vivre) à tous ses collaborateurs retenant ainsi tous les talents dont elles ont besoin.    

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¹ Ces chroniques sont rassemblées sur le Blog de ICSE consulting – www.icseconsulting.com

²Tous ces termes feront l’objet d’une chronique ultérieure sur chacun de ces thèmes.

³https://dictionnaire.reverso.net/francais-definition/stakhanovisme : D'après le nom du mineur Stakhanov, augmentation du rendement basée sur la motivation idéologique des travailleurs

⁴RPA est une technologie permettant d’automatiser des tâches répétitives qui nécessitaient jadis l’intervention d’un humain. Elle repose sur l’utilisation de logiciels d’intelligence artificielle ou de Machine Learning.

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Free comment on :

• Socrates in the country of processes - Julia de Funès

• The (in)Human comedy of Julia de Funès and Nicolas Bouzou

 

Following the Ariane thread of my readings, while simultaneously preparing a book and a conference cycle on BPM/ Business Process Management (having of course this book as a backbone), I have discovered the publications of Julia de Funès «Socrates at process country – Office life or how I fell into absurdity », and the « The (in)human comedy - How companies scare away the best » in collaboration with renowned economist and essayist Nicolas Bouzou (Wisdom and madness of the coming world - with Luc Ferry former Minister of National Education).

Apart from the fact that I strongly recommend reading these books which have the ability of putting in perspective what should be done for a more efficient management (I would develop in future chronicles, other themes mentioned in these books), I wanted, for this first chronicle, as a BPM/ Business Process Management expert to comment on this “process” diatribe which is expressed by the authors.

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I do not have the narrative mastery of Julia de Funès or Nicolas Bouzou. I will try to disentangle the positive and the confusion, which I believe are contained in these two books on this “process” topic.

As a preamble and to avoid being accused of complacency or arrogance by criticizing well-known authors, I use their own words from “the (in)Human Comedy”:

“For the Greeks, to question a thought, to go to the end of the argument by a rational examination, even if it is to contradict it, is not to criticize it but to consider it. To put the other’s thought in difficulty is to give it attention and value since it requires time which is rare by nature».

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As a reciprocity I would like this chronicle to reach them, so that at their turn, they can put me in difficulty and criticize me, pledge for me that they have given time to the reading of this chronicle and have considered its contents. If that is the case, I would like to thank them in advance.

As the opening remarks are done, let’s get to the content of these books.

First, I have two remarks on the title of the book Julia de Funès «Socrates at process country – Office life or how I fell into absurdity »:

• «Socrates» practiced maieutic or the delivery of spirits by questioning. As a BPM/ Business Process Management expert, we are thinking rightly or wrongly that we carry out maieutic in all the assignments that we perform on behalf of our customers

  • The “processes” that we help define with stakeholders (the people involved in the process) and contributors (persons who participate in the process in an upstream, downstream or collateral way but who are external to the process itself) of our customers for the set-up of a process framework, SSC - Shared Service Center, BPO – Business Process Outsourcing, PDM® - process design or improvement are all developed from methodologies that have questioning as a principle (SIPOC/Lean Six Sigma; the 5 why, 5W etc.)

  • Thus, established processes, are the result of the dialogue and the concertation of these two categories of actors. Our role is limited to bring them, by the questioning not only to formalize these processes, but also to formalize the meaning and added value that each of them are bringing or should bring to the company. “We’ve always done it this way”, we will never be an answer we are satisfied in.

  • During these questioning periods, we are commonly led to highlight process dysfunctions and inconsistencies, and we raise awareness among stakeholders and contributors to challenge each other on a recurring basis. My favorite sentence when a process is too good to be true is “what happens when things go wrong”. This may be due to my risk approach learned throughout my career and crystallized as a result of the ENRON case in the United States and the implementation in the early 2000s of the Sarbanes Oxley Act. We then propose to the various actors of the company, the set-up of a continuous improvement process. If the process does not make sense, of value, then the various actors must ask themselves the question of its usefulness.

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The reference to Socrates seemed applicable to our jobs and intuitively, I was expecting a positive note, among all these criticisms, such as a BPM Business Process Management approaches recognition are likely to change this process negative view. Unfortunately, I couldn’t find it.

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• The word Process caught my attention, especially since you are talking at one point about the “newspeak intended for collectives instead of speaking French”. In my remarks above I spoke of “processus” in French, not about “process”, which is its equivalent in English, but should not be used in French as too generic. What if this point was the key of our miscomprehension? Are we speaking the same language?

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In the book «Socrates in the country of the process» Julia de Funès tells us:

“That process is one of our great mythologies today. We are indeed in the era of processes of all kinds”.

She adds the following:

“All these automated reflex behaviors make me think of what Michel Foucault calls disciplines”, and “discipline constrains and constitutes individuals as obedient subjects, through a ritual”. “Disciplinary powers … are factories to produce docile individuals, who kindly obey to the procedure (the word is finally mentioned), under the pretext of gaining in time management and organization of space».

Eureka, of course, as Archimedes would have said when he discovered the thrust of the same name! Process, Procedures, isn’t that the confusion which makes the difference?

 

As always in these cases, we must go back to the basics.

Some definitions seem necessary at this point. The International Organization for Standardization (ISO) is one of the fundamental standards.

According to ISO 9000, which covers the various aspects of quality management:

• “A process is a set of correlated or interactive activities that transforms input elements into output elements. An organization’s processes are generally planned and implemented under controlled conditions to provide added value”.

• “A procedure is the specified way to perform an activity or a process”

A process is then a transformation, a procedure is a support (Modus operandi / documentation), an object to describe how the transformation is performed (So the nature of these two objects are different and could be compared). Modifying the process involves modifying the procedure. This seems obvious and it is not always the case in many of the situations we had to deal with. If the process (transformation) is not conceived according to the questioning method and with the participation of the various actors of the company (stakeholders and contributors), it is likely that the procedure will produce the effects that the authors describe in their books, for example applying procedures or modus operandi without trying to understand what is/are the reason(s) for it and not trying to improve it if this procedure or modus operandi is not working properly. The procedure is then only the consequence of a deeper issue which cause is, namely the lack of consultation and/or dialogue in the process design and/or improvement, or the failure of the stakeholders to involve the contributors into the loop.

Like many companies still work in silos, this is an issue that we are facing frequently. A process is a transformation that brings meaning and value. It is established in close collaboration between stakeholders and contributors, making sure to use questioning methods. Finally (and this is the basis of the continuous improvement methodology), a process is obsolete after a delay from 12 to 18 months!

If we are willing that process meaning and value last, therefore it must be constantly improve, by listening to its environment, to internal and external elements variances, that could have an impact or influence on it, as are all the elements contributing to the third industrial revolution emergence, which in particular, are pushing companies towards more and more innovation, and requiring more and more investments.

The procedure is therefore only the modus operandi resulting from this process. If this procedure contributes to absurdity or blockage, then the process should be amended. Stakeholders and contributors must then review the process again and again to restore meaning and added value.

However, I concede that this process vision, which we BPM experts are trying to put in place, is not yet widely shared by all companies.

I also concede unfortunately that the criticisms that the authors evoke, which we attribute more to the use of rigid procedures (often not updated timely or not considering comments of users), is very likely still relevant. For each criticism I have made a comment on the principles we instill in companies that are using BPM Business Process Management methodology.

 

Julia de Funès adds:

“The process dispenses the user from thinking by himself”.

“All (processes) find rational justification but all generate automated behavioral reflexes, such as controlled sequencing of operations… human».

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In our opinion, it is the responsibility of stakeholders and contributors who have to interact on a daily basis with the process and procedures, to indicate or rather to have the courage² to indicate to management the malfunctions that could arise depending on the evolution of the environment which could be technical, human, social etc.

As, it is the duty of management to listen, and to take into account those employees feedbacks and to implement them, if it’s proven that they are accurate and relevant (beware of silo effects – what is good for department A, can have disastrous effects for other departments). It is very important to involve contributors during the continuous improvement process and to have or to organize an effective middle management that makes the transition between what should be coming from the strategy (management - vision – Top down approach) and what is done coming from operations (Bottom-up approach)

 

Julia de Funès and Nicolas Bouzou also say in «The (in)human Comedy»:

“The spirit which is not under guardianship is the one of extended thought, as opposed to the narrow-minded. Broadened thinking is the one which manages to put itself in the place of others, not only to better understand their point of view, but to return to oneself and look at one’s own judgments and behaviors from the point of view that could be the one of the other».

“Broadened thinking thus gives, in a substantial way, a step back, bringing meaning to our actions, which the process permanently deprives us of”.

“Employees themselves must have a global vision of the company’s strategy and its organization”

Broadened thinking is the basis of questioning and horizontal enterprise². We should not be thinking in silos, but end-to-end, considering all the people, all the services that are affected or impacted by the process. Each of these different actors has, through organized processes, the possibility to suggest the modification, the optimization, the transformation of the process (the stakhanovism³ of the process in a way). It is also the principle of continuous improvement to optimize the added value, both to external and internal customers of the company (all employees of the company).

 

Extract From « the (in)human Comedy:

“This ideology of fear (generated by the omnipresence of risk management) leads to the accumulation of processes, one of the greatest managerial mythologies of the present time”.

Risk analysis is an effective trend, I agree. But contrary to what one might think, it is thanks to a BPM/ Business Process Management approach that we can break this spiral of fear. Having a good knowledge of its processes, helps to better identify exposed areas and the roles that can be used to understand and manage these risks. The enterprise by this approach acquires greater control of its risks² and can thus implement appropriate countermeasures to annihilate them and/or control their tolerance to risk exposure.

So, the reverse is happening. A company that adopts a process approach, improves its ability to control its risks and can even increase its tolerance level regarding these risks and therefore be more effective, efficient and then more proactive than its competitors. This is the meaning of the so-called SOX (Sarbanes Oxley Act), with the implementation in the early 2000s of risk matrices and controls, based on FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) a method which is commonly supported by the Lean Six Sigma approach.

Extract From « the (in)human Comedy:

“Some processes are necessary. It is not the rule itself that is wrong, but the proliferation that dehumanizes and annihilates human action. Overtaking means thinking about what you’re supposed to do and acting only if the action has a meaning”.

“In a world subject to global creative destruction, they must impose internal flexibility on the company and fight against internal corporatism (silos) which requires a lot of courage²”.

BPM Business Process Management approaches are cumbersome approaches, as transversality, i.e., end-to-end process, must be described. This is what gives meaning and value to the process approach. What about a process that would be described intermittently?

The BPM Business Process Management approach allows, among other things, due to this completeness, the implementation or various additional developments, like for example RPA - Robotic Process Automation, which enables companies using these techniques to rid employees of repetitive tasks, allowing them to devote more of their time to activities with a higher added value.

In conclusion, I would concede that in this battle we are, with the authors of these books, fighting toward the same direction. The companies which are using BPM Business Process Management approaches, although they are more numerous years after year, do not yet represent the majority. So, it’s why these repeated comments, with strong words, while leaving this ambiguity on the terminology, spread the idea that processes are useless, that they are more a hindrance, than a chance for the company, when it is the opposite. In any case it doesn’t help us to promote BPM within companies.

 

They are an opportunity for the company to apprehend and master the constraints of this third industrial revolution where everything goes very fast. How do you deal with that evolution if you don’t know yourself?
 

But what the authors of these books stigmatize, we are fighting it with the same energy. The steps to implement a BPM Business Process Management approach are long and costly for the company (Apparently – We are working on a project to highlight the ROI - Return on Investment – showing any savings or unrealized losses). We need to change the mindset, which is often complicated. By working together, we will be able to move the lines.
 

Napoleon Bonaparte would have said: «A good drawing (process diagram) is better than a long speech». This is what we do every day with stakeholders and contributors as part of our BPM Business Process Management efforts to help companies, in a collaborative way with the companies which put their confidence in our BPM approach. Those ones by accepting questioning methods (extended thinking) contribute to give meaning and value to their vision, while bringing “real” well-being at work to all collaborators and thus retaining all the talents they need.

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¹These chronicles are gathered on the ICSE consulting Blog – www.icseconsulting.com
²All these terms will be the subject of a subsequent chronicle on each of these themes.

³https://dictionnaire.reverso.net/francais-definition/stakhanovisme: Based on the name of the miner Stakhanov, performance increase based on the ideological motivation of the workers.

⁴RPA is a technology that automates repetitive tasks that used to require human intervention. It is based on the use of artificial intelligence software or Machine Learning.