"Organization Square Balance™&®"
"La Balance Carrée™&® de l'Organisation"

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Contenus / Contents


2.2 « La Balance Carrée™® » de l’Organisation. 

2.2.1 Les principes de l’Entreprise Horizontale. 

2.2.2     Le Mécanisme de la « Balance Carrée de l’Organisation ». 

2.2.3 La « Balance Carrée™® » de la Transformation. 

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La première nécessité pour l’Entreprise de se doter d’une organisation ad hoc pour en administrer le fonctionnement, minimiser les pierres d’achoppement, les dysfonctionnements et les éventuels conflits.

Dans le « Guide du BPM » nous avons décrit tout ce que le recours au BPM – Business Process Management permettait à l’Entreprise de réaliser.

En effet le fait de se doter d’un management par les processus concède à cette dernière la faculté, en outre par la mise en place d’un référentiel et d’une cartographie des processus de pouvoir :

  • Appréhender les besoins du client et par ce biais de mieux répondre à ses attentes et ainsi de contribuer à sa satisfaction.

  • Mettre en place, par la capture des données internes (indicateurs) et externes (data, tendances) l’agilité nécessaire, pour mieux percevoir les tendances, les évolutions des marchés, de la concurrence et des besoins des clients de manière à concevoir dans les délais les plus brefs, les réponses les mieux adaptées.

  • Réduire les coûts, augmenter la productivité, simplifier les opérations, améliorer la qualité, par la mise en place de structures ad hoc d’amélioration continue, sensées fluidifier ses flux transverses.

  • Etc.

 

Pour autant, nous avions aussi énoncé dans le guide, que vouloir faire du BPM- Business Process Management était une chose, mais que produire du « bon BPM » en était une autre.

Il nous semblait indispensable pour ce faire, d’insuffler dans l’Entreprise les principes de « l’Entreprise dites Horizontale ou Transverse ».

 

Les principes de l’Entreprise Horizontale

 

En guise de bref rappel, les principes de « l’Entreprise Horizontale » sont les suivants20 :

  • Une vision et un engagement du Management qui montre l’exemple. C’est le « Tone at (or from) the top ». Le Management est celui qui doit réaliser et être persuadé en premier de l’objectivité de la création de valeur.

  • L’Entreprise est orientée vers la Satisfaction Client. En s’organisant de manière horizontale ou transverse (et plus de manière verticale ou en silos) « Elle » s’oriente naturellement de l’expression d’un besoin vers la satisfaction client. Elle se dote d’un système de prise en compte de capture de la donnée, d’une veille technologique et concurrentielle pour tenir compte des demandes d’amélioration des utilisateurs internes et externes. C’est ce que le Lean Six Sigma appelle la VOC – Voice of the Customer - la Voix du Client.

  • L’Entreprise étant organisée de manière horizontale, aucun maillon de cette chaine ne doit être défaillant. Outre le fait que le management doit avoir la vision, il doit aussi par-dessous tout, savoir communiquer, expliquer, faire adhérer et faire partager par tous cette vision. « L’Entreprise n’a plus à gérer des individus mais à guider des personnes21 ». La ressource est traitée comme un actif et pas comme un coût. L’Entreprise adhère ainsi à des thèses exprimées depuis de nombreuses années et notamment par le CJD22.

  • L’importance d’un l’encadrement intermédiaire ou « Middle Management23 ». Il est à la fois la courroie de transmission des messages de la direction, « Ce qui doit être », et un contact avec les opérationnels, « Ce qui est 24 ». Transposée au BPM / Business Process Management c’est la différence entre l’approche « Top down » ou approche stratégique du processus, notamment dans les phases de design ou de re-engineering ou encore appelées de définition du « TO BE process », et l’approche « Bottom up » qui consiste à décrire le processus tel qu’il est effectué par les opérationnels avant de remonter vers des niveaux plus macroscopiques.

  • La Responsabilisation et L’autonomie (sous contrôle) : C’est le corolaire d’un « Middle Management », structuré et efficace. Pour ce faire il faut le responsabiliser et lui accorder une « dose » d’autonomie. Si l’Entreprise ne l’accorde pas à ses équipes, elle « aura tendance à se figer dans ses habitudes et ses procédures »25 et à se scléroser. Cette autonomie est nécessaire si nous souhaitons que nos ressources soient responsables de leur productivité26. « L’Entreprise Horizontale », pour être efficace, doit accorder de l’autonomie à ses équipes, mais cette horizontalité génère des risques dont l’impact doit être maitrisé. La mise en place, à travers un projet BPM / Business Process Management, d’un référentiel des processus contribue à ce dispositif de contrôle.  C’est le concept de « l’Entreprise Apprenante » 27 pour laquelle chaque expérience est une opportunité de progresser, « qui encourage l’apprentissage et l’expérimentation »28 ; tout en sachant bien sûr que le système ne marche correctement que si l’autonomie29 et le contrôle sont forts et circonstanciés30.

  • Une politique de formation affirmée : Nous avons vu que le Management détermine la vision et la stratégie qui en découlent. Pour être pertinente, cette dernière doit être orientée vers la satisfaction du client. Le management doit donc fédérer les équipes de l’Entreprise à cette vision et à cette stratégie. Pour y arriver, le Management a besoin d’une courroie de transmission, C’est le « Middle Management ». Ce dernier transmet les messages associés à cette vision et cette stratégie (Approche Top down), mais lui remonte aussi les informations des opérations afin de nourrir sa vision et sa stratégie (Approche Bottom up).

  • Pour exercer de telles responsabilités et pour jouer son rôle, le « Middle Management » doit avoir la capacité d’être force de proposition, c’est-à-dire qu’il bénéficie d’une certaine autonomie. Cette autonomie, même sous contrôle comme nous l’avons vu précédemment, s’accompagne inéluctablement d’une certaine dose de droit à l’erreur. Elle ne peut toutefois s’exercer que si le « Middle Management » a la capacité de l’exercer ; c’est-à-dire qu’il ait les qualités et la formation adéquate à l’exercice de ces responsabilités.

  • Le Management doit donc s’assurer que chaque maillon de la chaine de valeur à la connaissance et les qualifications requises pour produire cette valeur. L’apprentissage continu et l’enseignement permanent, comme le disait Peter Drucker, font partie intégrante de son travail31.

  • Une veille technologique et économique : « L’Entreprise Apprenante », doit encourager ses employés à participer a des colloques, des séminaires ; à être membre de diverses associations, clubs (comme France Processus par exemple). Ainsi le Management fera de l’innovation permanente une partie intégrante du travail, de la mission et de la responsabilité32 de tous les membres du corps social.

  • Favoriser la diffusion de l’information : Comme nous l’avons déjà évoqué dans les points précédents, il est nécessaire de former les employés, pour leur faire partager et adhérer à la philosophie, aux valeurs, aux convictions et à la vision de l’entreprise. Cette adhésion à cette philosophie ne doit pas être l’apanage de quelques-uns.  Les responsables (le middle Management) ont, outre leurs responsabilités fonctionnelles que nous avons déjà évoquées, la charge d’organiser et de déployer le partage de la connaissance (Knowledge Transfer), via des équipes trans-fonctionnelles, pour intégrer la transversalité et le pilotage par les processus. Cette diffusion de l’information ne doit pas être uniquement réservée au seul périmètre de l’entreprise : « respectez vos prestataires et vos fournisseurs, traitez-les comme le prolongement de l’entreprise, en les encourageant à progresser et à se développer ».

  • Un système d’Amélioration permanente ou Continue: Tous les éléments décrits précédemment contribuent enfin à la mise en place d’un processus d’amélioration continue efficace, capable de capter les informations, les remarques et/ou les commentaires susceptibles d’améliorer le processus, et notamment en provenance des remontées issues du « Parcours Client ».

  • Les capitaux de l’entreprise33 : Dans un article intitulé « La révolution de l’immatériel » publié dans la revue Futurible, André-Yves Portnoff nous explique que « toute organisation fonctionne comme un système dynamique d’interactions ». « De la valeur est créée et détruite (consommée) à chaque instant par des flux, d’une part entre les acteurs internes, d’autre part entre ces derniers et des acteurs externes… ». « L’organisation reste viable si elle crée dans la durée plus de ressources qu’elle n’en consomme ». Donc dans un processus qui ne crée pas de valeur, on consomme des ressources qui pourrait être mieux utilisées ailleurs et en conséquence, on détruit passivement de la valeur ajoutée, ce qui pourrait contribuer à termes, si rien n’est fait pour y remédier, à des problèmes structurels voire à plus long terme à la déconfiture de l’Entreprise.

En prenant pleinement conscience de cette constatation, vous pouvez réaliser l’impressionnant apport économique et financier auquel l’utilisation du BPM – Business Process Management peut contribuer.

Mais là n’est pas le seul intérêt de cet article. Il ajoute que cette création de valeur dans le temps n’est possible que « si elle persuade ses principales parties prenantes qu’elle leur apporte suffisamment de valeur pour que ces acteurs maintiennent avec elle des relations positives ».

 

Le Management de l’Entreprise Horizontale devra donc « donner de bonnes raisons à son personnel et à ses partenaires extérieurs de mobiliser leurs capacités pour lui plutôt que pour d’autres causes. ».

Tous les critères constitutifs de l’entreprise horizontale, que nous venons de passer en revue, apportent une vision, du bien-être, de la considération, au corps social mais aussi une relation pérenne basée sur la confiance avec ses clients et ses fournisseurs.

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Notes

19 John Francis Welch dit Jack WELCH Jr, né le 19 novembre 1935 à Peabody au Massachusetts et mort le 1 er mars 2020 à New York, était est un homme d'affaires américain, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 et l'un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000.

20 Cf. Le Guide du BPM §1.5 pages 45 à 56

21 Alarme Citoyens – André-Yves Portnoff & Hervé Sérieux – Editions EMS. « Un individu n’est rien qu’un atome interchangeable. Une personne est tout de sa profusion de la relation avec les autres.

22 CJD Centre des Jeunes Dirigeants

23 The strategic Middle Manager - How to Create and Sustain Competitive Advantage – Steven Floyd & Bill Wooldridge

24&25 The Knowledge-Creating Company – Hirakata Takeuchi et Ikujiro Nonaka

26 Cf. Peter Drucker - L’avenir du Management

27 & 28 The Smarter Organization - Michael E. Mc Gill et John W. Slocum

29 Taking Charge and letting go – La Matrice autonomie vs. Contrôle de Bert A. Spector

30 Cf. les 3 lignes de défense de l’IFACI – L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne - https://www.ifaci.com/

31 L’Avenir du Management – Peter Drucker

32 Ibid. - Peter Drucker

33 André-Yves Portnoff – La révolution de l’immatériel – Futuribles Novembre / Décembre 2017

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