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Chapitre 2 - Chapter 2
Organization "Square Balance™®"
"La Balance Carrée™®" de l'Organisation"

Contenus / Contents

2.2         La "Balance Carrée™®" de l’Organisation. 

2.2.1      Les principes de l’Entreprise Horizontale. 

2.2.2 Le Mécanisme de la "Balance Carrée™®" de l’Organisation. 

2.2.3 La "Balance Carrée™®" de la Transformation. 

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La première nécessité pour l’Entreprise de se doter d’une organisation ad hoc pour en administrer le fonctionnement, minimiser les pierres d’achoppement, les dysfonctionnements et les éventuels conflits. Dans le « Guide du BPM » nous avons décrit tout ce que le recours au BPOM – Business Process & Organization Management permettait à l’Entreprise de réaliser. 

Le fait de se doter d’un management par les processus concède à cette dernière la faculté, en outre par la mise en place d’un référentiel et d’une cartographie des processus de pouvoir :

  • Appréhender les besoins du client et par ce biais de mieux répondre à ses attentes et ainsi de contribuer à sa satisfaction.

  • Mettre en place, par la capture des données internes (indicateurs) et externes (data, tendances) l’agilité nécessaire, pour mieux percevoir les tendances, les évolutions des marchés, de la concurrence et des besoins des clients de manière à concevoir dans les délais les plus brefs, les réponses les mieux adaptées.

  • Réduire les coûts, augmenter la productivité, simplifier les opérations, améliorer la qualité, par la mise en place de structures ad hoc d’amélioration continue, sensées fluidifier ses flux transverses.

  • Etc.

 

Pour autant, nous avions aussi énoncé dans le guide, que vouloir faire du BPOM – Business Process & Organization Management était une chose, mais que produire du « bon BPOM » en était une autre.

Il nous semblait indispensable pour ce faire, d’insuffler dans l’Organisation les principes de « l’Entreprise dites Horizontale ou Transverse ».

 

Les principes de l’Entreprise Horizontale

En guise de bref rappel, les principes de « l’Entreprise Horizontale » sont les suivants (20) :

  • Une vision et un engagement du Management qui montre l’exemple. C’est le « Tone at (or from) the top ». Le Management est celui qui doit réaliser et être persuadé en premier de l’objectivité de la création de valeur. 

  • ​​L’Entreprise est orientée vers la Satisfaction Client. En s’organisant de manière horizontale ou transverse (et plus de manière verticale ou en silos) « Elle » s’oriente naturellement de l’expression d’un besoin vers la satisfaction client. Elle se dote d’un système de prise en compte de capture de la donnée, d’une veille technologique et concurrentielle pour tenir compte des demandes d’amélioration des utilisateurs internes et externes. C’est ce que le Lean Six Sigma appelle la VOC – Voice of the Customer - la Voix du Client. 

  • ​​L’Entreprise étant organisée de manière horizontale, aucun maillon de cette chaine ne doit être défaillant. Outre le fait que le management doit avoir la vision, il doit aussi par-dessous tout, savoir communiquer, expliquer, faire adhérer et faire partager par tous cette vision. « L’Entreprise n’a plus à gérer des individus mais à guider des personnes (21) ». La ressource est traitée comme un actif et pas comme un coût. L’Entreprise adhère ainsi à des thèses exprimées depuis de nombreuses années et notamment par le CJD (22). ​​

  • L’importance d’un l’encadrement intermédiaire ou « Middle Management (23) ». Il est à la fois la courroie de transmission des messages de la direction, « Ce qui doit être », et un contact avec les opérationnels, « Ce qui est (24) ». Transposée au BPOM – Business Process & Organization Management c’est la différence entre l’approche « Top down » ou approche stratégique du processus, notamment dans les phases de design ou de re-engineering ou encore appelées de définition du « TO BE process », et l’approche « Bottom up » qui consiste à décrire le processus tel qu’il est effectué par les opérationnels avant de remonter vers des niveaux plus macroscopiques. ​​

  • La Responsabilisation et L’autonomie (sous contrôle) : C’est le corolaire d’un « Middle Management », structuré et efficace. Pour ce faire il faut le responsabiliser et lui accorder une « dose » d’autonomie. Si l’Entreprise ne l’accorde pas à ses équipes, elle « aura tendance à se figer dans ses habitudes et ses procédures » (25) et à se scléroser. Cette autonomie est nécessaire si nous souhaitons que nos ressources soient responsables de leur productivité (26). « L’Entreprise Horizontale », pour être efficace, doit accorder de l’autonomie à ses équipes, mais cette horizontalité génère des risques dont l’impact doit être maitrisé. La mise en place, à travers un projet BPM / Business Process Management, d’un référentiel des processus contribue à ce dispositif de contrôle.  C’est le concept de « l’Entreprise Apprenante » (27) pour laquelle chaque expérience est une opportunité de progresser, « qui encourage l’apprentissage et l’expérimentation » (28) ; tout en sachant bien sûr que le système ne marche correctement que si l’autonomie (29) et le contrôle sont forts et circonstanciés (30). ​​

  • Une politique de formation affirmée : Nous avons vu que le Management détermine la vision et la stratégie qui en découlent. Pour être pertinente, cette dernière doit être orientée vers la satisfaction du client. Le management doit donc fédérer les équipes de l’Entreprise à cette vision et à cette stratégie. Pour y arriver, le Management a besoin d’une courroie de transmission, C’est le « Middle Management ». Ce dernier transmet les messages associés à cette vision et cette stratégie (Approche Top down), mais lui remonte aussi les informations des opérations afin de nourrir sa vision et sa stratégie (Approche Bottom up). ​​

  • Pour exercer de telles responsabilités et pour jouer son rôle, le « Middle Management » doit avoir la capacité d’être force de proposition, c’est-à-dire qu’il bénéficie d’une certaine autonomie. Cette autonomie, même sous contrôle comme nous l’avons vu précédemment, s’accompagne inéluctablement d’une certaine dose de droit à l’erreur. Elle ne peut toutefois s’exercer que si le « Middle Management » a la capacité de l’exercer ; c’est-à-dire qu’il ait les qualités et la formation adéquate à l’exercice de ces responsabilités. ​​

  • Le Management doit donc s’assurer que chaque maillon de la chaine de valeur à la connaissance et les qualifications requises pour produire cette valeur. L’apprentissage continu et l’enseignement permanent, comme le disait Peter Drucker, font partie intégrante de son travail (31). ​

  • Une veille technologique et économique : « L’Entreprise Apprenante », doit encourager ses employés à participer a des colloques, des séminaires ; à être membre de diverses associations, clubs (comme France Processus par exemple). Ainsi le Management fera de l’innovation permanente une partie intégrante du travail, de la mission et de la responsabilité32 de tous les membres du corps social. ​

  • Favoriser la diffusion de l’information : Comme nous l’avons déjà évoqué dans les points précédents, il est nécessaire de former les employés, pour leur faire partager et adhérer à la philosophie, aux valeurs, aux convictions et à la vision de l’entreprise. Cette adhésion à cette philosophie ne doit pas être l’apanage de quelques-uns.  Les responsables (le middle Management) ont, outre leurs responsabilités fonctionnelles que nous avons déjà évoquées, la charge d’organiser et de déployer le partage de la connaissance (Knowledge Transfer), via des équipes trans-fonctionnelles, pour intégrer la transversalité et le pilotage par les processus. Cette diffusion de l’information ne doit pas être uniquement réservée au seul périmètre de l’entreprise : « respectez vos prestataires et vos fournisseurs, traitez-les comme le prolongement de l’entreprise, en les encourageant à progresser et à se développer ». ​​

  • Un système d’Amélioration permanente ou Continue: Tous les éléments décrits précédemment contribuent enfin à la mise en place d’un processus d’amélioration continue efficace, capable de capter les informations, les remarques et/ou les commentaires susceptibles d’améliorer le processus, et notamment en provenance des remontées issues du « Parcours Client ». ​​

  • Les capitaux de l’entreprise (33) : Dans un article intitulé « La révolution de l’immatériel » publié dans la revue Futurible, André-Yves Portnoff nous explique que « toute organisation fonctionne comme un système dynamique d’interactions ». « De la valeur est créée et détruite (consommée) à chaque instant par des flux, d’une part entre les acteurs internes, d’autre part entre ces derniers et des acteurs externes… ». « L’organisation reste viable si elle crée dans la durée plus de ressources qu’elle n’en consomme ». Donc dans un processus qui ne crée pas de valeur, on consomme des ressources qui pourrait être mieux utilisées ailleurs et en conséquence, on détruit passivement de la valeur ajoutée, ce qui pourrait contribuer à termes, si rien n’est fait pour y remédier, à des problèmes structurels voire à plus long terme à la déconfiture de l’Entreprise.

​

En prenant pleinement conscience de cette constatation, vous pouvez réaliser l’impressionnant apport économique et financier auquel l’utilisation du BPOM – Business Process & Organization Management peut contribuer.

Mais là n’est pas le seul intérêt de cet article. Il ajoute que cette création de valeur dans le temps n’est possible que « si elle persuade ses principales parties prenantes qu’elle leur apporte suffisamment de valeur pour que ces acteurs maintiennent avec elle des relations positives ».

 

Le Management de l’Entreprise Horizontale devra donc « donner de bonnes raisons à son personnel et à ses partenaires extérieurs de mobiliser leurs capacités pour lui plutôt que pour d’autres causes. ».

Tous les critères constitutifs de l’entreprise horizontale, que nous venons de passer en revue, apportent une vision, du bien-être, de la considération, au corps social mais aussi une relation pérenne basée sur la confiance avec ses clients et ses fournisseurs.

​

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Contact@Icseconsulting.com or icseconsulting@gmail.com

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Notes

19 John Francis Welch dit Jack WELCH Jr, né le 19 novembre 1935 à Peabody au Massachusetts et mort le 1 er mars 2020 à New York, était est un homme d'affaires américain, ancien président du groupe américain General Electric de 1981 à 2001 et l'un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000.

20 Cf. Le Guide du BPM §1.5 pages 45 à 56

21 Alarme Citoyens – André-Yves Portnoff & Hervé Sérieux – Editions EMS. « Un individu n’est rien qu’un atome interchangeable. Une personne est tout de sa profusion de la relation avec les autres.

22 CJD Centre des Jeunes Dirigeants

23 The strategic Middle Manager - How to Create and Sustain Competitive Advantage – Steven Floyd & Bill Wooldridge

24&25 The Knowledge-Creating Company – Hirakata Takeuchi et Ikujiro Nonaka

26 Cf. Peter Drucker - L’avenir du Management

27 & 28 The Smarter Organization - Michael E. Mc Gill et John W. Slocum

29 Taking Charge and letting go – La Matrice autonomie vs. Contrôle de Bert A. Spector

30 Cf. les 3 lignes de défense de l’IFACI – L’Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne - https://www.ifaci.com/

31 L’Avenir du Management – Peter Drucker

32 Ibid. - Peter Drucker

33 André-Yves Portnoff – La révolution de l’immatériel – Futuribles Novembre / Décembre 2017​​​​​​​​​​​​​

The first necessity for an enterprise is to equip itself with an ad hoc organization to manage its operations, minimize stumbling blocks, dysfunctions, and potential conflicts. In the BPM Guide, we described everything that the use of BPOM – Business Process & Organization Management enables an enterprise to achieve.

Adopting process-based management gives the enterprise, notably through the implementation of a process repository and process mapping, the ability to:

  • Understand customer needs and thereby better meet their expectations, thus contributing to customer satisfaction.

  • Establish, through the capture of internal data (indicators) and external data (data, trends), the agility required to better perceive trends, market developments, competition, and customer needs, in order to design the most appropriate responses within the shortest possible timeframes.

  • Reduce costs, increase productivity, simplify operations, and improve quality by implementing ad hoc continuous improvement structures designed to streamline cross-functional flows.

  • Etc.

 

However, we also stated in the Guide that wanting to implement BPOM – Business Process & Organization Management is one thing, but producing "good BPOM" is another.

To achieve this, we felt it was essential to instill within the organization the principles of what is known as the Horizontal or Cross-Functional Enterprise.

 

Principles of the Horizontal Enterprise

As a brief reminder, the principles of the Horizontal Enterprise are as follows (20):

  • Management Vision and Commitment: A vision and commitment from management that leads by example. This is the “tone at (or from) the top.” Management must be the first to recognize and be convinced of the objectivity of value creation.

  • Customer Satisfaction Orientation : The enterprise is oriented toward customer satisfaction. By organizing itself horizontally or cross-functionally (rather than vertically or in silos), it naturally moves from the expression of a need toward customer satisfaction. It equips itself with systems for capturing data, as well as technological and competitive intelligence, in order to take into account improvement requests from both internal and external users. This is what Lean Six Sigma calls the VOC – Voice of the Customer.

  • End-to-End Accountability and Communication: Since the enterprise is organized horizontally, no link in the chain should be weak. Beyond having a vision, management must above all be able to communicate, explain, secure buy-in, and ensure that this vision is shared by all. “The enterprise no longer has to manage individuals, but to guide people” (21). Human resources are treated as assets rather than costs. In doing so, the enterprise aligns with principles expressed for many years, notably by the CJD (22).

  • The Importance of Middle Management: Middle management (23) plays a crucial role. It is both the transmission belt for management messages—“what should be”—and the point of contact with operational staff—“what is” (24). Transposed to BPOM – Business Process & Organization Management, this corresponds to the difference between a top-down approach (strategic process view, particularly during design or re-engineering phases, also known as defining the TO BE process) and a bottom-up approach, which consists of describing processes as they are actually performed by operational staff before moving up to more macro-level views.

  • Accountability and (Controlled) Autonomy : This is the corollary of structured and effective middle management. To achieve this, middle management must be held accountable and granted a certain degree of autonomy. If the enterprise does not grant this autonomy to its teams, it “will tend to become locked into its habits and procedures” (25) and to become rigid. Autonomy is necessary if resources are to be accountable for their productivity (26). For the Horizontal Enterprise to be effective, it must grant autonomy to its teams; however, this horizontal structure generates risks whose impact must be controlled. The implementation, through a BPM / Business Process Management project, of a process repository contributes to this control framework. This aligns with the concept of the Learning Organization (27), in which every experience is an opportunity for progress, and which “encourages learning and experimentation” (28)—while recognizing that the system functions properly only if both autonomy (29) and control are strong and appropriately applied (30).

  • A Strong Training Policy: As we have seen, management defines the vision and the resulting strategy. To be relevant, this strategy must be oriented toward customer satisfaction. Management must therefore rally enterprise teams around this vision and strategy. To achieve this, management requires a transmission mechanism: middle management. Middle management conveys messages associated with the vision and strategy (top-down approach), while also feeding back operational information to enrich that vision and strategy (bottom-up approach).

  • To assume such responsibilities and fulfill its role, middle management must be empowered to make proposals, which implies a certain degree of autonomy. This autonomy, even when controlled, inevitably comes with a degree of tolerance for error. However, it can only be exercised if middle management has the capability to do so—that is, the appropriate skills and training.

  • Management must therefore ensure that each link in the value chain possesses the knowledge and qualifications required to produce value. Continuous learning and permanent education, as Peter Drucker stated, are an integral part of management’s role (31).

  • Technological and Economic Intelligence: The Learning Organization must encourage its employees to participate in conferences and seminars, and to be members of various associations or clubs (such as France Processus, for example). In doing so, management makes continuous innovation an integral part of the work, mission, and responsibility (32) of all members of the organization.

  • Encouraging the Dissemination of Information: As mentioned previously, employees must be trained in order to share and adhere to the enterprise’s philosophy, values, convictions, and vision. This adherence should not be the preserve of a few. Managers (middle management), in addition to their functional responsibilities, are responsible for organizing and deploying knowledge sharing (knowledge transfer) through cross-functional teams, in order to embed cross-functionality and process-based management. This dissemination of information should not be limited solely to the internal perimeter of the enterprise: “respect your service providers and suppliers, treat them as an extension of the enterprise, and encourage them to improve and develop.”

  • A Permanent or Continuous Improvement System: All the elements described above ultimately contribute to the establishment of an effective continuous improvement process, capable of capturing information, remarks, and/or comments likely to improve processes—particularly feedback arising from the Customer Journey.

  • The Enterprise’s Capitals (33) : In an article entitled “The Intangible Revolution” published in Futuribles, André-Yves Portnoff explains that “any organization functions as a dynamic system of interactions.” “Value is created and destroyed (consumed) at every moment through flows, on the one hand between internal actors, and on the other hand between these actors and external ones…” “An organization remains viable if, over time, it creates more resources than it consumes.” Thus, in a process that does not create value, resources are consumed that could be better used elsewhere, and as a consequence, added value is passively destroyed. If nothing is done to remedy this, it may ultimately lead to structural problems and, in the longer term, to the decline of the enterprise.

 

By fully grasping this observation, one can appreciate the impressive economic and financial contribution that the use of BPOM – Business Process & Organization Management can provide.

But this is not the sole interest of this analysis. Portnoff adds that value creation over time is only possible “if the organization persuades its key stakeholders that it brings them sufficient value for these actors to maintain positive relationships with it.”

Management of the Horizontal Enterprise must therefore “give good reasons to its employees and external partners to mobilize their capabilities for it rather than for other causes.”

All the constituent criteria of the horizontal enterprise that we have just reviewed provide a vision of well-being and recognition for the organization’s social body, as well as sustainable relationships based on trust with customers and suppliers.

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Notes

  1. John Francis Welch, known as Jack Welch Jr., born November 19, 1935 in Peabody, Massachusetts, and deceased March 1, 2020 in New York, was an American businessman, former CEO of General Electric from 1981 to 2001, and one of the most emblematic leaders in the United States during the 1980–2000 period.

  2. See The BPM Guide, §1.5, pages 45 to 56.

  3. Citizen Alarm – André-Yves Portnoff & Hervé Sérieux – EMS Editions. “An individual is nothing more than an interchangeable atom. A person is defined by the richness of their relationships with others.”

  4. CJD – Centre des Jeunes Dirigeants.

  5. The Strategic Middle Manager – How to Create and Sustain Competitive Advantage – Steven Floyd & Bill Wooldridge.
    24–25. The Knowledge-Creating Company – Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka.

  6. See Peter Drucker – The Future of Management.
    27–28. The Smarter Organization – Michael E. McGill and John W. Slocum.

  7. Taking Charge and Letting Go – Bert A. Spector’s Autonomy vs. Control Matrix.

  8. See the Three Lines of Defense of IFACI – French Institute of Internal Audit and Control.

  9. The Future of Management – Peter Drucker.

  10. Ibid. – Peter Drucker.

  11. André-Yves Portnoff – The Intangible Revolution – Futuribles, November/December 2017.

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