Guide du BPM - Organisation

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Introduction

 "Le génie commence les beaux ouvrages, mais le travail seul les achève"

Joseph Joubert

 

L’approche Processus a hissé, ces dernières années, les entreprises et leurs dirigeants vers un management de qualité, conjuguant technologies et nouvelles méthodologies, intelligence collaborative et volonté de bien-être dans le travail.

Elle leur a permis de se remettre en question, de s’interroger sur la structure de leur organisation et les changements nécessaires à mener pour devenir une entreprise « moderne ».

 

Cette démarche a modifié en profondeur leur mode de gouvernance en rendant possible, en partie, cette vision globale à 360° que tout chef d’entreprise rêve d’avoir et qui plane dans l’ère de la transversalité, comme une promesse en pleine construction.

 

Les enjeux sont multiples : mieux maîtriser l’amélioration continue face à un client roi et exigeant, à qui le digital offre le choix de la concurrence à portée de main ; optimiser la performance et la chaîne de valeur, innover dans un marché compétitif dont le pouvoir d’achat s’enlise ; gérer les risques.

 

Le défi ? Gagner en excellence opérationnelle et en flexibilité pour produire des biens ou services dont la durée de vie sur le marché est souvent courte, soumis à des évolutions constantes et à des réglementations toujours plus contraignantes.

 

Dans le monde de l’industrie des biens, détecter un défaut sur un produit, une amélioration à apporter, se veut prédictif et programmé ou programmable. Les Bureaux d’Etudes maîtrisent les chaînes de fabrication grâce à des processus aguerris, des outils de mesures adéquates, des plans de fabrication et des logiciels qui propulsent les objets en 3D. Leur organisation définit parfaitement le rôle et la contribution de chacun des experts qui intervient au sein de la chaîne de fabrication et de production. Qu’en est-il dans le monde des services ?

 

Comment les grandes entreprises sont-elles organisées et font face à la nécessité de faire évoluer et flexibiliser leur fonctionnement, de mettre à jour les plans de fabrication de leurs services le plus rapidement possible, d’optimiser la chaîne de « production » pour répondre aux besoins permanents des Clients-Rois ? La discipline du BPM / Business Process Management permet de mettre en œuvre une telle démarche.

 

Pour mieux comprendre les processus et leur langage, les rendre accessibles aux dirigeants et aux opérationnels, nous avons donc consacré une large partie de cet ouvrage au BPM et à son application dans le cadre d’un pilotage par les Processus.

 

Nous soulignerons comment cette démarche modifie les comportements de tous les acteurs de l’entreprise, amenant une nouvelle façon de vivre et de travailler en équipe, prenant le relais sur les premiers modèles de l’organisation des entreprises en silo.

Pour autant, les entreprises du tertiaire se sont-elles totalement appropriées l’approche processus ?

 

Sur le terrain, malgré des technologies de plus en plus performantes, les outils ne suffisent pas. Sans compter que dans l’univers des « services », l’immatérialité des flux est plus complexe, leur invisibilité les rend moins faciles à appréhender.  Ces flux se cachent dans les Systèmes d’Informations…

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Par ailleurs, même si le capital humain est un levier majeur dans la réussite de tous les changements qu’induit le management par les Processus, les passerelles d’alignement techniques de langage et de communication entre les Directions Systèmes d’Informations et les Directions Métiers ne sont pas toujours harmonisées.

 

Dirigeants et experts en BPM confient se heurter à des facteurs indépendants : si les Processus sont audités, mis en place et pilotés, dans la plupart des cas, leur pilotage demeure « logé » au sein de chacune des Directions, rendant difficile la vision « bout à bout » des Processus. Ces freins modèrent ainsi la vision globale et cohérente des intérêts stratégiques de l’entreprise.

 

Quant au Référentiel d’Entreprise, il fait plus souvent état d’un patrimoine, peut-être encore trop statique. Pourtant, le piloter c’est l’utiliser comme un levier de performance, de business et de croissance.

 

Enfin va se poser la question : « A qui doit-on confier la responsabilité de gérer le Référentiel d’Entreprise ? De nombreux sondages, dont ceux notamment du C2P (Club des pilotes de processus) montrent que la réponse à cette question est fluctuante. On peut voir confier cette gestion soit à la Direction « Knowledge Management » chez un acteur du Luxe, à la Direction Qualité dans une Mutuelle, à l’Organisation dans une banque mutualiste, à la Direction Systèmes d’Informations chez un acteur des Télécoms, soit enfin dans un autre cas aux Ressources humaines !

Mais ces Directions ont-elles une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, et assez de recul pour anticiper et prévoir les transformations du Business model ?

Avant de répondre à cette question, nous allons évoquer les prérequis de la démarche BPM / Business Process Management et la mise en place du référentiel processus selon 5 axes :

• L’Organisation en premier lieu. Nous rappellerons les valeurs intrinsèques que l’entreprise doit, selon nous, cultiver pour assurer la pérennité de ce projet,

• La Gouvernance à mettre en place pour l’inscrire dans la durée,

• La Méthodologie à utiliser,

• Les Ressources nécessaires à sa réalisation,

• Et enfin la Technologie et les Outils à mettre en place pour la supporter ainsi que son environnement, pour la rendre aisée à gérer. C’est l’architecture du projet

Ayant passé en revue tous ces différents axes d’analyse, et ayants validé ensemble les prérequis nécessaires, se reposera alors la question de l’organisation la mieux à même de maitriser ces 5 composantes, de son positionnement hiérarchique dans l’organisation et des gains attendus pour rentabiliser la démarche processus.

 

Enfin nous nous attacherons à décrire comment, selon nous, un tel projet doit pouvoir lutter contre l’érosion du temps, les changements de directions générales et d’organisations successives. En inscrivant le BPM / Business Process Management et le pilotage par les processus comme des éléments de la stratégie opérationnelle de l’entreprise.

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 "L'organisation est une machine à maximiser les forces humaines".

Peter Drucker

Et si tout était processus ?

En premier lieu, il convient de définir ce qu’est un processus. Quelques définitions nous semblent, à ce stade, nécessaires. Prenons comme référence les définitions données par les normes ISO (International Organization for Standardization).

Selon la norme ISO 9000 qui couvre les divers aspects du management de la qualité :

• « Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée ».

• « Une procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus »

 

Un processus est une transformation, une procédure est un support. Nous y reviendrons plus en détail au § 1.6.4 - le Langage commun : « Processus Vs. Procédure ».

Les processus sont donc omniprésents dans toutes organisations, mais encore, pour bon nombre de dirigeants de l’univers du tertiaire, appréhendés comme des modes opératoires ou des procédures qui fonctionnent et font fonctionner produits, services, chaines logistiques. Mais leur localisation, leur description, leur identification, leur modélisation et leur pilotage restent souvent absents de l’entreprise.

 

Et pourtant, dès qu'il y a transformation, il y a processus. C’est dire que le processus est partout :

• Processus de conception,

• Processus d’embauche,

• Processus industriel de fabrication,

• Processus chimique, organique, médical,

Le tout dans un contexte économique en perpétuel mouvement.

Nous rappellerons que chaque collaborateur applique de manière intuitive et mécanique un processus. Mais est-il le mieux adapté aux objectifs de l’entreprise et aux attentes du client ?

 

Comme nous l’avons déjà indiqué dans un marché à forte concurrence et de compétitivité qui aspire à l’innovation, le client est roi !

 

L’approche processus induit un profond bouleversement de l’organisation et de la gouvernance. Les modes d’organisation de la plupart des entreprises du tertiaire restent classiques, par département, direction et service.

Même si cette verticalité d’usage, selon laquelle s’organise l’entreprise, remplit certaines promesses permettant à chaque strate de décliner ses propres objectifs et d’en rendre compte à sa direction, ce morcellement d’entités décisionnelles et opérationnelles ne semble pas être la meilleure réponse qui habite ou devrait habiter réellement tout chef d’entreprise : la satisfaction client et la rentabilité.

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Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  25 à 73

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