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Note de l’auteur

Cet Opus est un guide, censé vous assister dans votre démarche "d'Organisation du Management par les Processus".  Il propose mais n'impose rien.
A vous d'y trouver l'inspiration nécessaire pour mener à bien votre projet.  


Précisions utiles :

  1. En français le mot « organisation » à plusieurs sens. Cela désigne la manière dont une entreprise ou une institution est structurée pour atteindre ses objectifs, mais aussi l’entité elle-même. Dans ce cas là je l’écris avec un « O » Majuscule « Organisation ».

  2. Depuis la publication du Guide du BPM j’ai décidé d’ajouté un « O » pour organisation à cet acronyme. C’est la désignation  que nous utilisions chez ATOS. Avec le recul je considère que cette appellation est beaucoup plus pertinente ? de manière systématique j’ai modifié BPM en BPOM (mais il peut y avoir des oublis ou des facéties du correcteur d’orthographe)

 

Author’s Note

This opus is a guide, intended to assist you in your approach to Process-Based Management Organization. It proposes, but imposes nothing.
It is up to you to find within it the inspiration you need to successfully carry out your project.


Useful clarifications

  1. In French, the word “organization” has several meanings. It refers both to the way a company or institution is structured to achieve its objectives, and to the entity itself. In the latter case, I write it with a capital “O” — “Organization”.

  2. Since the publication of the BPM Guide, I have decided to add an “O” for Organization to this acronym. This is the designation we used at ATOS. In hindsight, I consider this terminology to be far more relevant.  Accordingly, I have systematically changed BPM to BPOM (although there may be a few oversights—or the occasional whim of the spell checker).

 

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Guide du BPM / BPM Guide - Organisation / Organization​​​​​

Introduction

 "Le génie commence les beaux ouvrages, mais le travail seul les achève" - Joseph Joubert

L’approche Processus a hissé, ces dernières années, les entreprises et leurs dirigeants vers un management de qualité, conjuguant technologies et nouvelles méthodologies, intelligence collaborative et volonté de bien-être dans le travail.

Elle leur a permis de se remettre en question, de s’interroger sur la structure de leur organisation et les changements nécessaires à mener pour devenir une entreprise « moderne ».

Cette démarche a modifié en profondeur leur mode de gouvernance en rendant possible, en partie, cette vision globale à 360° que tout chef d’entreprise rêve d’avoir et qui plane dans l’ère de la transversalité, comme une promesse en pleine construction.

 

Les enjeux sont multiples : mieux maîtriser l’amélioration continue face à un client roi et exigeant, à qui le digital offre le choix de la concurrence à portée de main ; optimiser la performance et la chaîne de valeur, innover dans un marché compétitif dont le pouvoir d’achat s’enlise ; gérer les risques.

Le défi ? Gagner en excellence opérationnelle et en flexibilité pour produire des biens ou services dont la durée de vie sur le marché est souvent courte, soumis à des évolutions constantes et à des réglementations toujours plus contraignantes.

 

Dans le monde de l’industrie des biens, détecter un défaut sur un produit, une amélioration à apporter, se veut prédictif et programmé ou programmable. Les Bureaux d’Etudes maîtrisent les chaînes de fabrication grâce à des processus aguerris, des outils de mesures adéquates, des plans de fabrication et des logiciels qui propulsent les objets en 3D. Leur organisation définit parfaitement le rôle et la contribution de chacun des experts qui intervient au sein de la chaîne de fabrication et de production. Qu’en est-il dans le monde des services ?

 

Comment les grandes entreprises sont-elles organisées et font face à la nécessité de faire évoluer et flexibiliser leur fonctionnement, de mettre à jour les plans de fabrication de leurs services le plus rapidement possible, d’optimiser la chaîne de « production » pour répondre aux besoins permanents des Clients-Rois ? La discipline du BPM / Business Process Management permet de mettre en œuvre une telle démarche. 

Pour mieux comprendre les processus et leur langage, les rendre accessibles aux dirigeants et aux opérationnels, nous avons donc consacré une large partie de cet ouvrage au BPM et à son application dans le cadre d’un pilotage par les Processus.

Nous soulignerons comment cette démarche modifie les comportements de tous les acteurs de l’entreprise, amenant une nouvelle façon de vivre et de travailler en équipe, prenant le relais sur les premiers modèles de l’organisation des entreprises en silo. Pour autant, les entreprises du tertiaire se sont-elles totalement appropriées l’approche processus ?

 

Sur le terrain, malgré des technologies de plus en plus performantes, les outils ne suffisent pas. Sans compter que dans l’univers des « services », l’immatérialité des flux est plus complexe, leur invisibilité les rend moins faciles à appréhender.  Ces flux se cachent dans les Systèmes d’Informations…

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Par ailleurs, même si le capital humain est un levier majeur dans la réussite de tous les changements qu’induit le management par les Processus, les passerelles d’alignement techniques de langage et de communication entre les Directions Systèmes d’Informations et les Directions Métiers ne sont pas toujours harmonisées.

 Dirigeants et experts en BPM confient se heurter à des facteurs indépendants : si les Processus sont audités, mis en place et pilotés, dans la plupart des cas, leur pilotage demeure « logé » au sein de chacune des Directions, rendant difficile la vision « bout à bout » des Processus. Ces freins modèrent ainsi la vision globale et cohérente des intérêts stratégiques de l’entreprise.

 Quant au Référentiel d’Entreprise, il fait plus souvent état d’un patrimoine, peut-être encore trop statique. Pourtant, le piloter c’est l’utiliser comme un levier de performance, de business et de croissance.

 

Enfin va se poser la question : « A qui doit-on confier la responsabilité de gérer le Référentiel d’Entreprise ? De nombreux sondages, dont ceux notamment de France Processus (auparavant C2P - Club des pilotes de processus) montrent que la réponse à cette question est fluctuante. On peut voir confier cette gestion soit à la Direction « Knowledge Management » chez un acteur du Luxe, à la Direction Qualité dans une Mutuelle, à l’Organisation dans une banque mutualiste, à la Direction Systèmes d’Informations chez un acteur des Télécoms, soit enfin dans un autre cas aux Ressources humaines !

​

Mais ces Directions ont-elles une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, et assez de recul pour anticiper et prévoir les transformations du Business model ?

Avant de répondre à cette question, nous allons évoquer les prérequis de la démarche BPM / Business Process Management et la mise en place du référentiel processus selon 5 axes :

  • L’Organisation en premier lieu. Nous rappellerons les valeurs intrinsèques que l’entreprise doit, selon nous, cultiver pour assurer la pérennité de ce projet,

  • La Gouvernance à mettre en place pour l’inscrire dans la durée,

  • La Méthodologie à utiliser,

  • Les Ressources nécessaires à sa réalisation,

  • Et enfin la Technologie et les Outils à mettre en place pour la supporter ainsi que son environnement, pour la rendre aisée à gérer. C’est l’architecture du projet

 

Ayant passé en revue tous ces différents axes d’analyse, et ayants validé ensemble les prérequis nécessaires, se reposera alors la question de l’organisation la mieux à même de maitriser ces 5 composantes, de son positionnement hiérarchique dans l’organisation et des gains attendus pour rentabiliser la démarche processus.

Enfin nous nous attacherons à décrire comment, selon nous, un tel projet doit pouvoir lutter contre l’érosion du temps, les changements de directions générales et d’organisations successives. En inscrivant le BPM / Business Process Management et le pilotage par les processus comme des éléments de la stratégie opérationnelle de l’entreprise.

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 "L'organisation est une machine à maximiser les forces humaines". Peter Drucker

Et si tout était processus ?

En premier lieu, il convient de définir ce qu’est un processus. Quelques définitions nous semblent, à ce stade, nécessaires. Prenons comme référence les définitions données par les normes ISO (International Organization for Standardization). Selon la norme ISO 9000 qui couvre les divers aspects du management de la qualité :

  • « Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée ».

  • « Une procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus »

 

Un processus est une transformation, une procédure est un support. Nous y reviendrons plus en détail au § 1.6.4 - le Langage commun : « Processus Vs. Procédure ».

Les processus sont donc omniprésents dans toutes organisations, mais encore, pour bon nombre de dirigeants de l’univers du tertiaire, appréhendés comme des modes opératoires ou des procédures qui fonctionnent et font fonctionner produits, services, chaines logistiques. Mais leur localisation, leur description, leur identification, leur modélisation et leur pilotage restent souvent absents de l’entreprise.

 

Et pourtant, dès qu'il y a transformation, il y a processus. C’est dire que le processus est partout :

  • Processus de conception,

  • Processus d’embauche,

  • Processus industriel de fabrication,

  • Processus chimique, organique, médical,

Le tout dans un contexte économique en perpétuel mouvement.

Nous rappellerons que chaque collaborateur applique de manière intuitive et mécanique un processus. Mais est-il le mieux adapté aux objectifs de l’entreprise et aux attentes du client ? Comme nous l’avons déjà indiqué dans un marché à forte concurrence et de compétitivité qui aspire à l’innovation, le client est roi !

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L’approche processus induit un profond bouleversement de l’organisation et de la gouvernance. Les modes d’organisation de la plupart des entreprises du tertiaire restent classiques, par département, direction et service.

Même si cette verticalité d’usage, selon laquelle s’organise l’entreprise, remplit certaines promesses permettant à chaque strate de décliner ses propres objectifs et d’en rendre compte à sa direction, ce morcellement d’entités décisionnelles et opérationnelles ne semble pas être la meilleure réponse qui habite ou devrait habiter réellement tout chef d’entreprise : la satisfaction client et la rentabilité.

​Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  25 à 73​​​​​

Introduction

“Genius begins great works, but only labor completes them.”
Joseph Joubert

Over recent years, the process approach has elevated companies and their leaders toward a quality-driven management model that combines technology and new methodologies, collaborative intelligence, and a genuine commitment to well-being at work. It has enabled organizations to question themselves, to reassess their organizational structures, and to reflect on the changes required to become truly “modern” enterprises.

This approach has profoundly transformed governance models by making it possible, at least partially, to achieve the long-sought 360-degree vision every business leader aspires to, a vision that hovers over the era of cross-functionality like a promise still under construction.

 

The challenges are numerous: mastering continuous improvement in the face of an increasingly demanding “customer-king,” empowered by digital technologies that make competitive alternatives instantly accessible; optimizing performance and the value chain; innovating in highly competitive markets where purchasing power is stagnating; and managing risk.

The challenge? Achieving operational excellence and flexibility in order to deliver products and services whose market life cycles are often short, subject to constant change and increasingly restrictive regulations.

​

In the manufacturing industry, identifying a product defect or a potential improvement is designed to be predictive, planned, or programmable. Engineering departments master production chains through mature processes, appropriate measurement tools, manufacturing plans, and software that brings products to life in 3D. Their organizations clearly define the role and contribution of each expert involved in the manufacturing and production chain. But what about the world of services?

 

How are large organizations structured to cope with the need to evolve and make their operations more flexible, to update service “production plans” as quickly as possible, and to optimize the “production” chain in order to continuously meet the needs of customer-kings? The discipline of BPM (Business Process Management) provides a framework to implement such an approach.

To better understand processes and their language, and to make them accessible to both executives and operational teams, a significant part of this book is therefore dedicated to BPM and its application within a process-driven management model.

We will highlight how this approach reshapes behaviors across all organizational actors, fostering a new way of working and collaborating, gradually replacing the early silo-based organizational models. However, have service-sector organizations fully embraced the process approach?

 

In practice, despite increasingly powerful technologies, tools alone are not sufficient. In the world of services, the immaterial nature of flows makes them more complex; their invisibility makes them harder to grasp. These flows are often hidden within information systems.

Moreover, while human capital is a major lever in the success of all changes induced by process management, the technical, linguistic, and communication alignment between IT departments and business departments is not always fully harmonized.

 

Executives and BPM experts report encountering independent constraints: although processes are audited, implemented, and managed, in most cases their governance remains embedded within individual departments, making it difficult to achieve an end-to-end process view. These barriers limit a global and coherent vision of the organization’s strategic interests.

As for the Enterprise Repository, it often reflects a form of organizational heritage—still too static. Yet managing it means leveraging it as a driver of performance, business, and growth.

 

This inevitably raises the question: Who should be responsible for managing the Enterprise Repository? Numerous surveys, including those conducted by France Processus (Formerly C2P - Club of Process Owners), show that the answer varies widely. Responsibility may lie with Knowledge Management in a luxury company, the Quality Department in a mutual insurer, the Organization function in a cooperative bank, the IT Department in a telecommunications company, or even Human Resources in other cases.

 

But do these departments truly have a global view of how the organization operates—and sufficient perspective to anticipate and plan for business model transformations? Before addressing this question, we will first examine the prerequisites of a BPM / Business Process Management initiative and the implementation of a process repository across five dimensions:

  • Organization, first and foremost, highlighting the intrinsic values that the company must cultivate to ensure the sustainability of the initiative;

  • Governance, to embed the approach over time;

  • Methodology, to structure the effort;

  • Resources, required for successful execution;

  • Technology and tools, along with their environment, to support and simplify management—this is the project architecture.

 

Once these dimensions have been reviewed and the necessary prerequisites validated, the question will arise again: which organizational structure is best positioned to master these five components, what should its hierarchical positioning be, and what expected benefits will justify the return on investment of the process approach?

Finally, we will describe how such a project must, in our view, withstand the erosion of time, changes in executive leadership, and successive organizational restructurings—by embedding BPM and process-driven management as core elements of the company’s operational strategy.

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“Organization is a machine for maximizing human strengths.”
— Peter Drucker

What if everything were a process?

First, it is essential to define what a process is. At this stage, several definitions are necessary. Let us refer to those provided by ISO (International Organization for Standardization). According to ISO 9000, which covers various aspects of quality management:

  • “A process is a set of interrelated or interacting activities that transforms inputs into outputs. An organization’s processes are generally planned and implemented under controlled conditions in order to add value.”

  • “A procedure is the specified way to carry out an activity or a process.”

 

A process is a transformation; a procedure is a support mechanism. We will return to this distinction in greater detail in section §1.6.4 – Common Language: Process vs. Procedure.

Processes are therefore omnipresent in all organizations. Yet for many leaders in the service sector, they are still perceived merely as operating procedures or instructions that enable products, services, and supply chains to function. Their identification, localization, description, modeling, and governance often remain absent within organizations.

 

And yet, wherever there is transformation, there is a process. Processes are everywhere:

  • Design processes,

  • Recruitment processes,

  • Industrial manufacturing processes,

  • Chemical, organic, and medical processes,

—all within an economic environment in constant flux.

Every employee intuitively and mechanically applies processes. But are these processes truly aligned with the company’s objectives and customer expectations?

As previously noted, in highly competitive markets driven by innovation, the customer is king.

​

The process approach induces a profound shift in organizational structures and governance. Most service-sector organizations remain traditionally organized by departments, divisions, and functions.

While this vertical structure allows each layer to define its own objectives and report on them, the fragmentation of decision-making and operational entities does not appear to be the most effective response to what truly matters to business leaders: customer satisfaction and profitability.

For more information see "le Guide du BPM" pages  25 à 73​​​​​

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