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Guide du BPM

Préface  - Arnaud Vigne

L’environnement des entreprises est de plus en plus changeant. Les révolutions technologiques se succèdent par vagues rapprochées. La concurrence se fait de plus en plus vive du fait de l’influence des contraintes économiques et de la globalisation des marchés.

 

Dans ce contexte, seules les entreprises ayant la capacité de transformer leur organisation et de conduire le changement survivront, les autres péricliteront.  Pour mener à bien cette transformation nous vient à l’esprit cette maxime de Socrate qui figure au panthéon des grandes phrases philosophiques : « Connais-toi toi-même ».

 

Pour une entreprise se connaitre soi-même, c’est indéniablement connaitre ses processus, colonne vertébrale de ses activités.

Comment en effet :

  • Définir une stratégie appropriée, si les objectifs à atteindre ont été définis sur des données incorrectes, dépassées voire fausses, et que les décisions stratégiques sont prises sur la base de ces informations ?

  • Trouver des partenaires, des nouveaux investisseurs et ou nouveaux actionnaires, si des risques potentiels notoires, ne peuvent être détectés pendant les audits, la « due-diligence ou data room », parce que les processus ne sont pas décrits de manière appropriée et mis à jour régulièrement ?

  • Réduire les coûts de l’entreprise, sans avoir une vue transverse de son organisation permettant d’avoir l’assurance que ces économies potentielles ne se font pas au détriment d’autres processus de bout en bout ? Des décisions inopportunes pourraient, en effet être prises, qui entraineraient non seulement des pertes pour le l’entreprise, mais aussi des conséquences pour son image,

Et nous pourrions citer bien d’autres exemples

 

Chacun semble aujourd’hui, être convaincu de l’apport des processus dans l’organisation de l’entreprise. 
Dans son livre « Processus ce que font vraiment les dirigeants » Michel RAQUIN, président du C2P (le Club des pilotes de processus) rappelle fort justement « qu’il y a une approche processus, qui est la manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur ses processus » et des démarches processus qui sont « ce que l’on fait pour réussir ».

Si l’approche est unique, au sens de générique, et l’ouvrage précité le démontre bien (les dirigeants interrogés considèrent unanimement l’approche processus comme incontournable), la démarche processus elle, est propre à chaque entreprise. Elle dépend de ses caractéristiques propres et du contexte dans laquelle elle évolue.

 

Ce n’est faire offense à personne, mais il y par expérience des démarches qui ont plus de succès que d’autres.

Y aurait-il donc dans la démarche ou dans la manière de déployer cette démarche les clés du succès ? Y aurait-il des constantes, des ingrédients intégrés par certaines démarches de pilotage par les processus, qui n’auraient pas été intégrées dans d’autres projets ?

 

En d’autres termes si la démarche de l’entreprise lui est propre, n’y-a-t-il pas cependant des principes à respecter, des écueils à éviter et des défis à relever pour que la démarche de pilotage se révèle un succès ?

Le Pilotage par les processus, si c’est un principe reconnu et décrit depuis le début des années 1990, a connu avec la déconfiture de la société ENRON et l’avènement du « Sarbanes Oxley Act » en juillet 2002 aux USA, un développement considérable.

Que ce soit sous la contrainte ou de leur plein gré, les entreprises s’y sont mises petit à petit avec plus ou moins de réussite.

Les outils, de leur côté, ont accompagné cet effort, offrant années après années des fonctionnalités nouvelles permettant de mieux appréhender les enjeux. Le Marché du BPM / Business Process Management qui était de 1,6 milliard de dollars en 2006, est estimé pour 2024 « à plus de 23 Milliards de dollars », selon Grand View research2.

La croissance est attribuée au nombre croissant de fonctionnalités offerts par les solutions BPM, y compris une meilleure productivité, une facilité d'emploi, une plus grande flexibilité. On peut regretter toutefois dans un certain nombre de solutions la dichotomie entre processus et risques, mais nous y reviendrons. 

Pourtant malgré la prise de conscience de l’utilité du BMP/Business Process Management, du pilotage par les processus et de l’évolution de la technologie associée, il nous semble que la sensibilisation des entreprises (de toutes tailles) est encore insuffisante (peut-être par un manque de confiance), par rapport aux enjeux qui se profilent à l’horizon (Big data, digitalisation, mondialisation exacerbée, RPA / Robotic Process Automation etc.)

Par cet ouvrage nous avons voulu vous proposer une approche pragmatique d’envisager votre démarche de BPM / Business Process Management et de pilotage par les processus, basée sur nos expériences diverses, en vous livrant des suggestions et recommandations selon des axes de réflexion précis. 

 

Arnaud Vigne

Lean six sigma Black belt

CFE – Certified Fraud Examiner

CEO of ICSE – A training & consultancy firm specialized in:

  • Organization & Strategy/ Organisation et Stratégie

  • BPM Business Process Management

  • GRC Governance Risk & Compliance / GRC Gouvernance, Risques et Conformité

BPM Guide

Preface by- Arnaud Vigne

 

Arnaud Vigne

Lean six sigma Black belt

CFE – Certified Fraud Examiner

CEO of ICSE – A training & consultancy firm specialized in:

  • Organization & Strategy/ Organisation et Stratégie

  • BPM Business Process Management

  • GRC Governance Risk & Compliance / GRC Gouvernance, Risques et Conformité

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