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Contenus / Contents

Chapitre 2 – BPM, Les concepts clés. 

2.1 Retour vers le futur du BPM.

2.1.1         Extrait de la conclusion du « Guide du BPM ». 

2.1.2        Le Concept des « Balances Carrées™&® ».

2.2          « La Balance Carrée » de l’Organisation.

2.2.1        Les principes de l’Entreprise Horizontale.

2.2.2        Le Mécanisme de la « Balance Carrée™® de                      l’Organisation ». 

2.2.3       La « Balance Carrée™® » de la Transformation.

2.2.4        Conclusion.

2.3          « La Balance Carrée™® » de la Valeur Ajoutée. 

2.3.1        Le principe de la Balance Carrée™® de la                           Valeur ajoutée.

2.3.2       Le mécanisme de la « Balance. Carrée™® » de                  la Valeur Ajoutée.

2.3.3       Balance Carrée™® de la Valeur Ajoutée et la                      notion de Parcours client.

2.4          « La Balance Carrée™® » de la Communication.

2.4.1        Les travaux de Daniel KAHNEMAN & Amos                        TVERSKY. 

2.4.2        Les principes de la Balance Carrée™® de la                        Communication.

2.4.3       Le storytelling. 

2.4.4        La Construction d’un storytelling.

2.4.5       Le pouvoir de l’adjuvant du BPM.

2.5          Les autres formes de Balances Carrées™®.

2.5.1        Stratégie - La Matrice SWOT.

2.5.2       PPA™® - La Roue de ROBBINS : Croyance –                        Potentiel – Action -Résultat.

2.5.3        Le PDCA et la PPA™® et l’aide à la prise de

                décision (BPM).

2.5.4      L’Echec n’est pas fatal 

2.5.5     Ces exemples sont-ils des Balances                      Carrées ?.

2.6        En Guise de conclusion. 67

2.6.1     Rappel : Le BPM n’est pas qu’une                            méthodologie.

2.6.2     BPM & PPA™® : Des outils d’aide à la                    décision.

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Le Concept des "Balances Carrées™&®"

The "Square Balances" Concept™&®"

 

Chapitre 2 – BPM, Les concepts clés.

 

« Le succès n’est pas final, l’échec n’est pas fatal : c’est le courage de continuer qui compte »

« Là où se trouve une volonté, il existe un chemin »

 Winston Churchill

Il n’est point question pour moi, au cours de ce chapitre de vous décrire ce qu’est le BPM – Business Process Management. Je l’ai déjà fait. Pour cela je vous renvoie à notre premier opus-1, car je ne pourrais par résumer en quelques lignes ce que nous avons mis plusieurs centaines de pages à décrire.

 

Cependant je souhaiterais toutefois revenir sur la conclusion de ce « Guide », pour expliciter pourquoi, nous affichions cette opinion, déjà si prégnante, que le BPM – Business Process Management loin d’être uniquement une approche ou une méthode, était déjà pour nous un « état d’esprit », reposant sur des concepts simples et empreint de bons sens.

  

2.1Retour vers le futur du BPM

Revenons donc en arrière, pour analyser quelle était selon moi, la vision future vers laquelle doit immanquablement tendre, l’Entreprise de demain en matière « d’Organisation ».

2.1.1Extrait de la conclusion du « Guide du BPM »

« Nous sommes assurés et nous voulons vous en convaincre et vous en persuader, que le processus est au centre de tout (au sens de centre de gravité - point de concentration des différentes forces qui permet à un corps de se tenir en équilibre-2), comme nous l’indiquons dès le début de cet ouvrage.

Dans un monde « interconnecté qui se comporte comme un système complexe où les changements sont brusques et permanents, les concurrences aussi évoluent-3 », il nous parait alors indispensable que l’Entreprise adopte une organisation agile, pour pouvoir réagir rapidement aux changements de tendance et aux évolutions des marchés. « Il ne suffit pas de bien travailler-4, il faut constamment progresser, pour cela l’Entreprise a besoin de mobiliser sa créativité interne ».

 

Le BPM - Business Process Management est un outil indispensable de la réactivité de l’Entreprise, qui lui permet de mieux « se connaitre Elle-même » 5.

Prendre en compte les attentes des clients, raisonner en entreprise horizontale ou transverse, se préoccuper de la satisfaction client-6, procéder à la collecte et à l’analyse des données sont parmi les ingrédients nécessaires à cette anticipation.

En effet, si la création des coûts est une réalité objective, la création de valeur quant à elle est subjective. La valeur, d’un produit ou d’un service n’est réelle que si, et seulement si les clients s’intéressent à la valeur produite-7.

Le Concorde par exemple, était certes un avion prodigieux, mais il n’a jamais rencontré son marché-8.

 

Pour que le BPM - Business Process Management produise de la valeur au sein de l’entreprise, « il ne suffit pas de définir la bonne stratégie, encore faut-il se préoccuper de déterminer comment on va la mettre en oeuvre-9 » pour que les clients internes et externes y trouvent des avantages significatifs, et que ces avantages perdurent dans le temps.

Cela implique, selon moi, que cette stratégie soit déclinée selon les cinq axes que nous avons décrits dans cet ouvrage-10. Pour perdurer dans le temps et produire de nouveaux bénéfices, il nous paraît indispensable de créer une nouvelle direction indépendante des métiers à l’instar du contrôle interne, de la maitrise des risques ou de l’audit interne. Cette direction aura à gérer toutes les interactions entre ces cinq lignes directrices.  

Celle-ci sera à même, si c’est l’option que le Management choisie, de prouver les gains économiques, écologiques et sociétaux dus notamment à l’amélioration des processus, à la réduction des gaspillages, à la modération de l’exposition aux risques auxquels l’entreprise est confrontée dans l’exercice de ses activités de tous les jours.

Cela demandera aussi aux partenaires de l’Entreprise-11 et particulièrement à ceux en contact avec cette nouvelle direction de changer de paradigme, en s’engageant selon des règles du jeu préétablies sur des nouvelles formes de collaboration ».

2.1.2 Le Concept des « Balances Carrées™&® ».

De cette conclusion émanent plusieurs concepts que j’avais déjà évoqués dans le premier opus, et sur lesquels j’ai continué à poursuivre mes recherches et il dont me parait indispensable de revenir ici :

  • Le premier est « le concept d’Organisation ».  L’Entreprise doit « se connaitre elle-même », pour promptement répondre aux opportunités comme aux menaces, et saisir les attentes légitimes du marché-12. Pour se faire son Organisation doit être souple, évolutive, équilibrée en alliant vigilance, agilité, et réactivité. Elle doit savoir se remettre en question. C’est ce que j’ai appelé la « Balance Carrée de l’Organisation et de la Gouvernance®&™-13 ».

  • Le deuxième est « le concept de la Valeur Ajoutée ». Produire un bien ou un service, aussi génial qu’il puisse être ne veut pas dire produire de la valeur, si le marché n’est ni réceptif ni sensible à vos arguments. La valeur n’est réelle, que si les clients s’intéressent à la valeur produite. Il doit nécessairement y avoir une savante alchimie entre les différentes qualités ou valeurs (Attendue, Voulue, Réalisée et Perçue). Cela recouvre entre autres, les notions de Qualité, de Satisfaction Client, d’analyse des données et des retours des clients (réclamations, notations/NPS – Net Promoter Score, avis etc.). C’est ce que j’appelle la « Balance Carrée de la Valeur Ajoutée ».

Pour le document complet en Français ou en Anglais : Contact@Icseconsulting.com

For the full document in English or French:

Contact@Icseconsulting.com

 

Voir Contact / Tarifs, Termes & Conditions

Notes

1 Guide du BPM – A l’heure d’une direction du Business Process Management au BOARD des entreprises – Arnaud VIGNE & Sylvain SPENLE – Emerit Publishing.

2 https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/centre-de-gravite/ - Cette explicitation ne figurait pas dans le Guide du BPM.

3 Cf. La Révolution de l’Immatériel – André-Yves Portnoff – Futuribles novembre / décembre 2017

4 Ibid. :  Cf. le Chapitre 5 La Technologie – les Outils du Guide du BPM, ce qui l’en coute à l’Entreprise quand cette dernière n’est pas à l’écoute des attentes de ses client (Cf. Kodak, Nokia)

5 http://lapausephilo.fr/2015/09/21/connais-toi-toi-meme-socrate/. Cette phrase attribuée à Socrate figurait à l’entrée d’un temple de Delphes. Pour Socrate, se connaître soi-même, c’est savoir donner le meilleur de nous-même. Cela veut dire faire gagner la raison et l’intelligence en toute situation.

6 « Le client est l’élément central du management et de l’organisation de l’entreprise » - Peter Drucker

7 La Révolution de l’Immatériel – André-Yves Portnoff – Futuribles novembre / décembre 2017

8 Même si le Concorde a contribué à une certaine évolution technologique, il n’en demeure pas moins un échec commercial retentissant, et force est de constater à ma plus grande désolation que les leçons, issues de ces échecs, n’ont pas toujours été retenues.

9 Le Manager Stratège – Claude Sicard - Dunod

10 Les 5 axes sont pour mémoire : L’Organisation, la Gouvernance, la Méthodologie, les Ressources et la Technologie – les Outils.

11 L'ère du consultant généraliste « touche à tout » tire à sa fin. Les demandes des entreprises, y compris celles émanant des PME-PMI deviennent de plus en plus pointues. La meilleure définition du consultant aujourd'hui est assurément celle du « T Man » de Peter Drucker. Selon lui, un bon consultant doit avoir les « épaules larges » (c'est la barre horizontale du T), entendez une bonne culture générale de l'entreprise, et celle-ci doit être fondée sur une expertise solide (la barre verticale du T). « Cette formule traduit bien en réalité ce que les entreprises attendent d'un consultant ». André-Yves Portnoff.

12  C’est le SWOT de l’analyse stratégique (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats).

13 Le terme de « Balance Carrée » est une Trade Mark de ICSE Consulting. Le terme est de plus déposé à L’INPI, et couvre l’ensemble des 3 concepts.

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