En termes d’Organisation et de Gouvernance dans l’Entreprise, pour garantir la Transversalité ou l’Horizontalité, et ne pas retomber dans le travers des silos, cet équilibre entre tous les contributeurs (ceux appartiennent au processus) et les parties prenantes (ceux qui sont en relation avec le processus  en amont / collatéralement / ou en aval) est en effet crucial. Il optimise entre autres « l’Expérience et la Satisfaction » du  client », par le fait qu’il représente la  résultante de la performance d’un parcours réussi (ou d’un échec constaté s’il n’a pas été respecté) que ce client aura eu votre Entreprise. 

 

Cet équilibre est aussi nécessaire pour prendre en compte tous les scenarii possibles, dans le but d’identifier, grâce à l’arbre de décision, le meilleur arbitrage possible, qu’il soit d’ordre professionnel ou privé, en fonction des moyens que chacun de nous peut ou souhaite mettre en œuvre.

 

Autres aspects qui contribuent à l’échec d’une démarche de Management par les processus.

Outre ces deux éléments majeurs (et fatals) d’erreurs d’appréciation dans la conduite de projet de « Management par les processus », il existe une myriade de petits éléments, dont l’accumulation peut conduire à faire échouer la mise œuvre de tels desseins.

 

En effet, nous commettons tous aussi professionnels que nous pouvons l’être (et nous les premiers) un certain nombre d’erreurs dans nos postures en fonction de nos humeurs et des divers contextes avec lesquels nous pouvons nous trouver confrontés.

Ces travers sont inhérents aux rapports qui s’instaurent entre les divers protagonistes qu’ils soient d’une part conseil, coach, consultant (et plus généralement tous ceux qui pensent être dépositaires d’un savoir ou d’une expérience qu’ils jugent notoires) avec leurs interlocuteurs et comment ces derniers réagiront, en fonction de ces mêmes humeurs et de ces mêmes contextes dans lequel ils se trouvent au moment où le conseil, qu’il soit amical ou tarifé, leur est prodigué11.

3.1.2 Prospective

De ce fonctionnement résulte ce que j’appelle les « 7 péchés capitaux du BPM et de la PPA™® ». Si l’impact des Ressources et de l’Organisation sont des chantiers qui impliquent un nombre conséquent d’interlocuteurs et génèrent une certaine complexité (Nous avons déjà abondamment parler dans les chapitres précédents), la lutte contre nos petits travers est un travail sur nous-même, pour prendre conscience de nos émotions12 et améliorer notre manière de communiquer13.

 

Dans un premier temps, nous nous  attacherons à  lister de manière non-exhaustive nos petits travers en le rattachant à celui des 7 péchés capitaux qui nous semble le plus significatif.

Nous évoquerons par la suite le mécanisme de création des émotions qui s’opèrent ainsi dans ces mécanismes de communication et comment les contrôler et les exploiter14 dans nos positions alternatives d’émetteur et de récepteur de messages.

Enfin nous aborderons à l’aide de méthodes reconnues (que nous avons cependant revisité), comment amener les intéressés à trouver par eux même les solutions qui peuvent les conduire à répondre à leurs interrogations et à résoudre leur problématique.