Préface

 « Seuls ceux qui tentent l’absurde peuvent réaliser l’impossible. »

Albert EINSTEIN

 « Celui qui passe à côté de la plus belle histoire de sa vie n’aura que l’âge de ses regrets et tous les soupirs du monde ne sauraient bercer son âme… »

​​

De la méthodologie à un état d’esprit

Mon premier livre était un cri du cœur à propos du BPOM - Business Process & Organization Management. En effet un certain nombre de professionnels liés à cette démarche (dont nous bien sûr), ne se reconnaissaient pas dans tous les écrits qu’ils avaient à leur disposition à propos de cette discipline, et notamment sur l’organisation qui devait lui-être associée (1).

En conséquence, nous avons rédigé le recueil, d’idées, de concepts et de règles de bon sens, que nous aurions aimé avoir sur le sujet, et que nous n’avions pas trouvé.

 

Victimes additionnelles de l’effet DUNNING-KRUGER (2), nous étions ignorants, pour ne pas dire complétement inconscients, de la tâche à laquelle nous nous étions attelées. Nous nous sommes hâtés, mais lentement, et « vingt fois sur le métier nous nous sommes remis à l’ouvrage » (3).  La rédaction de cet opus a effectivement pris trois ans. Personnellement j’ai passé la quasi-totalité du premier confinement lié à la COVID 19 en 2020, juste à faire les corrections de forme, de fonds et les mises à jour, pour assurer la cohérence des différents chapitres, compte tenu que leur écriture avait été effectivement étalée dans le temps.

 Une fois le travail de rédaction et de relecture achevé, et le livre édité, nous avons poussé, mon co-auteur et moi-même, un grand « soupir » de soulagement, considérant que « notre supplice » touchait à sa fin. Nos chemins d’auteurs se sont alors séparés. Du jour au lendemain la pression semblait donc être retombée.

En même temps émergeait un désir incontrôlable de se remettre à l’ouvrage. Difficile de se trouver devant une page blanche et l’a laissé immaculée, après en avoir noirci des centaines pendant plus de mille jours.

 

Un après-midi de novembre, il s’est produit une sorte d’effet « Eureka », en assistant à un « show » de Bernard WERBER(4). Une voix intérieure me persuada à tort ou à raison de persister dans ce désir d’écriture. L’aura et les convictions de l’écrivain n’étaient certainement pas étrangères à cette soudaine révélation.

Après une très courte période de décompression, fier de la finalisation de ce guide du BPOM - Business Process & Organization Management, je me replongeais dans les affres de l’écriture.  Bien que notre premier livre soit un pavé conséquent, j’avais cependant le sentiment d’une tâche inachevée. Je le trouvais soit incomplet, soit trop complexe ou trop théorique et en tout état de cause, pas toujours à la portée de tout un chacun, comme je l’avais souhaité.

 

Un livre certes très pratique pour la profession (c’est en tout cas ce que je crois), mais vraisemblablement un peu abscond pour monsieur « tout le monde » que cependant j’avais à cœur de sensibiliser. Cela me contrariait singulièrement, car j’avais déjà la conviction que chaque individu pouvait, après une explication claire et circonstanciée, s’approprier cette technique.

 

Selon moi le BPOM – Business Process & Organozation Management, comme je l’ai déjà indiqué précédemment, et comme je le répèterais tout au long de ces pages, est un « état d’esprit », un « processus » de réflexion et de décision et pas uniquement une méthodologie de management.

 

Un « processus », quel que soit sa nature, est un ensemble d’actions (perfectibles) « qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie, tout en produisant de la valeur (5) ». Il ne doit pas être confondu, comme certains le font encore trop souvent avec un document contraignant qui « ôte tout sens critique et tout bons sens (6) ». Frédéric LENOIR nous rappelle d’ailleurs dans son livre sur Carl Gustav JUNG, que le mot processus « tire son origine du verbe latin "procedere" qui veut dire aller de l’avant ».

 

Pour en banaliser l’usage, il me fallait montrer que cette approche (7) ou plutôt cette « manière de penser » pouvait s’appliquer à tous les types d’événements d’ordre professionnel ou privé que nous pouvons rencontrer dans notre vie.

Par exemple, prendre une décision ou ne pas la prendre est un « processus mental » qui peut conduire à une opportunité, un risque ou une perte de chance.

 

La modélisation par le BPOM - Business Process & Organization Management, permet préalablement de mettre en exergue et d’analyser tous les choix possibles et leurs conséquences. En soi il est un outil indispensable à la prise de décision. C’est pourquoi j’utilise aussi, en parlant du BPM des termes arbre de décision ou arbre décisionnel ou arborescence.

 

Cet arbre de décision utilise le questionnement et peut s’exprimer par exemple par les questions suivantes :

• Combien de choix s’offre à moi ?

• Que se passera-t-il si je choisi cette solution au détriment des autres ?

• A quel risque je m’expose ? 

• Que va-t-il se passer si la situation se détériore à la suite de ce choix (si ça va mal) (8) ?

 

Mais j’évoque là déjà, des formes élaborées de ce questionnement. Le fondement de la modélisation est en réalité beaucoup plus simple. Il réside en une question essentielle que nous avons tous posée, et à laquelle chacun de nous a eu à faire face : Pourquoi ?

Nous avions en bons techniciens (je l’espère), dans notre guide, répondu au « Comment » organiser et gérer la mise en place d’un projet de BPM, et les principes structurants de la mise en place de ce dernier. Mais « à la réflexion » avions-nous suffisamment expliciter le « POURQUOI ? », la question qui ne demande rien de précis, mais qui induit tout, les arguments, la causalité, les motivations, celle qui nous pousse à justifier et à argumenter nos propos et nos positions.

 

Le « Questionnement est un processus », qui nous permet de répondre aux interrogations élémentaires sur nos besoins physiologiques, de sécurité jusqu’à l’accomplissement de soi (9). Le schéma P1 ci-dessous montre, à l’instar de la pyramide de MASLOW, comment une entreprise peut et doit organiser son schéma d’amélioration continue pour passer de l’efficacité à l’efficience opérationnelle (10), de ses besoins primaires (Avoir) à ses besoins secondaires (Être).

La conclusion de cette analogie est, que ce qui est valable pour l’individu, est applicable aux entreprises. Et en conséquence, la réciprocité semble donc être logique. Pourquoi donc le BPOM - Business Process & Organization Management sous sa forme originelle ou adaptée (PPA™&®, arbre décisionnel etc.) ne pourrait-il pas s’appliquer dans le cadre de votre vie privée ?

 

L’adhésion à cette vision est fondamentale, et serait de nature à lever les « barrières mentales » qui freinent et empêchent le déploiement plus généralisé du BPOM.  A tort ou à raison, j’ai trouvé que cette réciprocité et ces interactions entre le privé et le publique, étaient insuffisamment explicites, dans notre premier opus. Il me fallait donc y remédier. Pour appuyer ma démonstration et dans le but de pleinement vous convaincre que le BPOM est plus un « Etat d’Esprit » qu’une simple méthode (11), il me faut donc exposer mon postulat avec un autre angle de vue et changer de paradigme.

 

Un Changement de paradigme

Nicolas Boileau a dit « ce qui se conçoit bien, s’énonce clairement et les mots pour le dire vous viennent aisément ». A présent que j’avais réalisé, qu’il me fallait changer de prisme ou d’angle de vue, j’imaginais que les idées allaient se mettre en place aisément.

Ma déception fût grande de voir que tel n’était pas le cas. Chaque ébauche que j’échafaudais ne trouvait pas grâce à mes yeux. Toutefois le recours aux ondes alpha (12) m’a permis, de « fil en aiguille (13) », de mettre en place les différentes pièces du puzzle. Dès lors l’articulation du projet m’est apparu plus limpide et intelligible.

Dans le Guide du BPM, avec mon co-auteur, nous avions évoqué la modélisation des processus. Celle-ci se construit avec divers objets (activité, rôle, application, indicateur, risque, des temps d’attente etc.) et des associations c’est-à-dire des liaisons entre ces différents objets (l’activité est traitée par ce rôle, avec cette application et peut générer tel risque).

 

Nous avions indiqué d’autre part, qu’un référentiel des processus comportait plusieurs types de représentations (14) ou vues. La « Business Layer », qui correspond à l’Organisation, peut se voir, soit par la vue processus (un diagramme avec tous les objets qui le composent), soit une vue par l’objet avec toutes les associations entre tous les objets qui constituent ce référentiel (pour mémoire le diagramme est une représentation de l’objet processus).

 

Cette approche permet notamment la réalisation de :

• Fiche de poste, (liaison rôle – application, processus, contrôle, risque, indicateurs)

• Campagnes de formation quand une application change ou est améliorée (liaison rôle – application),

• Matrice RACI (liaison rôle – processus)

 

Les évolutions ou les innovations en entreprise sont des éléments qui nous mènent inéluctablement vers « la conduite du changement », qui constitue le socle du « Lean Six Sigma » et de l’amélioration continue (15). Cette conduite du changement implique une modification de nos habitudes et de nos comportements. Pour les transformer, nous devons adopter une méthode appropriée et élaborer le ou les processus pour y parvenir !

 

Dans la sphère privée, quand nous décidons de modifier nos agissements, et /ou quand nous prenons de bonnes résolutions en début d’année, le but est bien dans de changer nos habitudes et notre comportement. Pour y parvenir ne devons-nous pas nous même, en quelque sorte, établir un programme de conduite du changement sans lequel aucun résultat notoire ne pourra être obtenu (manger plus équilibré, être plus sobre, reprendre la pratique d’un sport régulièrement, arrêter de râler pour des peccadilles etc.).

 

N’utilisons-nous pas alors, d’une manière appropriée bien sûr, les mêmes analyses, les mêmes mécanismes que ceux qu’utilisent les entreprises pour mener à bien leur transformation ?  Paraitrait-il insensé qu’un individu définisse un projet de Kaizen (améliorer pour rendre meilleur) pour réaliser l’objectif qu’il s’est lui-même fixé ? Peut-être devrions-nous convenir, que précédemment si nos résolutions se sont étiolées dans la durée, c’est parce que nous n’avons pas mis en place une telle démarche ?

 

Deepak Chopra rappelle (16) « Que pour chaque intention, nous pourrions nous demander en quoi cela pourrait être utile à moi-même et pour chaque personne avec qui j’entrerais en contact » (ou qui rentrerait en contact par le biais de ce livre).  Cette citation est là comme un garde-fou, afin que tout au long de mon discours, je m’assure de l’utilité et de la création de sens que ce dernier devra avoir pour vous, comme pour moi.

 

Si vous êtes en train de lire ces lignes, c’est que vraisemblablement, j’ai pu capter votre attention et que j’ai commencé à susciter votre intérêt (17). Il me reste plus maintenant, qu’à vous inspirer pour déclencher chez vous la volonté de mettre, mon dithyrambique panégyrique envers le BPM – Business Process Management ou PPA™® - Personal Process Analysis, en pratique afin que vous puissiez y puisez « la substantifique moelle (18 & 19) ».  

 Ainsi, quand vous arriverez aux dernières pages de ce livre, vous serez convaincu que « derrière ces vocables, ne se cache pas uniquement une méthode, mais un état d’esprit », comme vous prendrez conscience, que quel que soit les mots, s’abrite derrière eux la même réalité pour faire évoluer nos habitudes et nos comportements quel que soit la nature des évènements auxquels vous aurez à faire face.

​

Une démarche organisée

Maintenant que vous êtes tout ouïe, comment vais-je vous mener de l’intérêt à l’adhésion. Soulevons ensemble le voile de ce que vous allez trouver dans les pages qui suivent. Pour arriver à mes fins, j’ai organisé ce livre en 5 parties : ​

• Dans un premier temps je reviendrais pour faire le lien sur quelques propos déjà exposés dans le Guide du BPM et nécessaire à mon avis pour la compréhension globale de mon propos (notamment sur le principe de l’horizontalité ou de la transversalité), et les mécanismes du  Questionnement, à travers le SQD™® (Socratic Questioning through Dialog - Le Questionnement Socratique à travers le Dialogue). La démarche processus est un état d’esprit, qui se caractérise par un cheminement logique et décisionnel fondé permettant d’obtenir une vue la plus holistique possible. 

• Ensuite j’aborderais les travers et les errements qu’ils pourraient vous entrainer à commettre en faisant un mauvais usage de cet « Etat d’esprit ». Je profiterais de cette occasion, pour rendre hommage à l’un des acteurs majeurs du reengineering, et disparu malheureusement prématurément. Michael HAMMER (20), ingénieur américain, professeur au célèbre MIT – Massachusetts Institute of Technology, a très certainement a inspiré un grand nombre d’entre nous (j’espère) dans la réalisation de leurs travaux.  Son article “7 Deadly Sins of Performance Measurement and How to Avoid Them” m’a inspiré ce chapitre sur les 7 péchés capitaux du BPM. Il m’a aussi rappelé que le mieux est l’ennemi du bien (trop d’indicateurs tue les indicateurs et comment leur représentation peut « manipuler des statistiques ». Enfin il m’a suggéré le titre de ma quatrième partie « A la Manière de ». 

• La troisième partie traitera en toute logique des antonymes de ces 7 péchés capitaux du BPM. Des postures qu’il nous faudra adopter pour combattre ces travers, qui pourraient vous empêcher ou vous bloquer dans l’acquisition de cet « Etat d’esprit ». Ces nouveaux comportements, vous ne pourrez les acquérir sans efforts. Il vous faudra accroitre votre capacité à accepter le changement et mettre en œuvre les mesures adéquates pour y parvenir. Je vous montrerais comment le BPOM – Business Process & Organization Management et l’arbre décisionnel pourra faciliter vos choix et vos résolutions.

 

Pour mieux comprendre cette section du livre, j’exposerais en introduction le mécanisme de la « Pensée et de la création des Emotions » et comment quel que soit la situation dans laquelle nous nous trouvons mêlés, il est nécessaire de les maitriser.

 Bien évidemment tout au long de ces pages je vous rappellerais que tout ce qui est décrit représente mon opinion, et qu’en aucun cas je ne prétends détenir la vérité. Dans toutes recherches, toutes démonstrations, leurs auteurs introduisent des biais cognitifs, et je n’échappe à cette règle, qui peuvent influencer dans un sens ou dans un autre l’objet de leurs investigations.

 

Merci à Aurélie JEAN, qui nous rappelle dans son livre « De l’autre côté de la machine », que l’imperfection de nos sacro-saint algorithmes « n’est que la résultante de l’imperfection de leur création ou des erreurs résultant de la formalisation des solutions par leurs concepteurs (21) ». A l’aune de ces précisions il vous appartiendra en toute humilité de croire ou de ne pas croire, que votre propre opinion n’est en fait que votre vérité, et que celle-ci est relative.

 

La quatrième partie, est la partie je pense la plus ludique de ce livre. Elle rassemble des méthodologies, des tests des questionnaires que vous pouvez utiliser en toutes circonstances. Certaines de ces techniques viennent de la sphère professionnelle et (sous réserve d’un échantillon d’individus suffisant) peuvent s’adapter à la sphère privée et réciproquement. Outre les citations que j’indique au début de chaque chapitre, je mentionne pour chacun de ceux adresser à l’une de ces méthodologies, à quel thème il se rapporte et dans quelle sphère je l’ai identifiée. En conclusion j’expliciterais pourquoi que je la pense applicable à l’autre sphère.

Dans la cinquième partie, je rassemble les exemples que vous aurez bien voulu m’adresser et qui viennent s’ajouter à ceux dont j’aurais pu être témoins ou qui me seraient arriver personnellement. Ces exemples circonstanciés, seront accompagnés, dans la mesure du possible des modélisations associées sous la forme d’arbre de décision.

Par cet exercice j’essayerais de vous montrer que dans la plupart des cas, l’arbre de décision à certes peut être été ébauché, mais jamais finalisé, de manière que l’ensemble des possibilités avec toutes leurs ramifications, n’ont pas été envisagées. Il en résulte, que la représentation finale du processus est incomplète, ou que la décision prise, l’a été en ne traitant qu’une partie des données, pouvant entrainer le risque que cette réponse ne soit pas la plus appropriée pour vous ou pour votre entreprise. Par ce biais je voudrais vous amener à abonder, à réfuter ou tout simplement à confesser que vous n’aviez pas envisager la problématique sous cet angle-là.  

Vous réaliserez alors, que grâce au « Questionnement », vous avez pu améliorer votre perception du sujet, voire à changer de posture, corroborant ainsi que ce vous preniez à « Moment A » comme la vérité, n’était en fait, au « Moment B » qu’une croyance, et les fondements de celle-ci n’étaient pas toujours suffisamment étayés. Cette posture au gré de l’évolution de votre des données disponibles sera amener encore à évoluer. Il s’agit d’un processus itératif que l’on nomme l’amélioration continue.

Les itérations du processus d’acquisition de la connaissance permettent à notre « Etat d’Esprit » d’être en évolution continuelle, c’est-à-dire ouvert à la confrontation des idées et non pas arcbouté à des dogmes ou à des directives dont la genèse se perd dans la nuit des temps. Nous voyons tous les jours ou ce genre d’attitudes mène.

 J’ai la prétention de croire que vous trouverez dans la lecture de ce nouvel opus, une approche originale sur le BPM – Business Process Management, qui vous confortera dans l’idée qu’adopter cet « Etat d’Esprit » vous permettra de conduire différemment votre processus de prise de décision, que la résolution à prendre soit du ressort de la sphère privé ou professionnelle.

 La trame de ce livre étant ainsi ébauchée, vous constaterez que le BPM est omniprésent dans toutes les chapitre, même s’il parfois il n’apparait qu’en filigrane. Vous le distinguerez parfois à peine tant il est ubiquiste (22), mais il est bien là.

 

Voilà exposé, en quelques mots, la colonne vertébrale de ce livre. 

Il ne me reste plus qu’à vous en souhaiter une bonne lecture.

Notes
1 Cf. « Le Guide du BPM – A l’heure d’une nouvelle direction au Board des entreprises » écrit en collaboration avec Sylvain SPENLE dans lequel j’ai développé un principe de « Gouvernance » pour les projets de BPM : « La Balance Carrée® ».

2 https://online.edhec.edu/fr/blog/comprendre-effet-dunning-kruger/ - L’effet DUNNING-KRUGER est un biais cognitif culturel. Il s’agit du principe selon lequel les incompétents se croient compétents, c’est-à-dire surestiment leurs capacités et leurs performances.

3 A la manière de Nicolas BOILEAU. La citation originale est « Hâtez-vous lentement, et sans perdre courage, vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage ».

4 La Formation Amazon du 6 novembre 2019. 

5 Norme ISO 9000 – Définition du mot processus

6 Julia de FUNES – Socrate aux pays des process - Flammarion. Selon moi (mon opinion) l’auteur confond processus (un état d’esprit – un principe Cf. Le Guide du BPM précité), avec une procédure et/ou un mode opératoire qui sont des documents, qui déclinent la manière dont tout ou partie d’un processus doit être mis en « musique ». L’erreur communément faites par les profanes du BPM est de confondre une « séquence d’activités synchronisées » et un « objet » statique. Le décalage de perception entre ces deux notions par les non-initiés contribue à donner au BPM, une image de carcan (ce qu’il n’est en aucune manière).

7 J’utilise indifféremment avec la même signification les termes : technique, méthodologie, approche ou démarche.

8 Le flux des enchainements des activités est a priori simple à mettre en place. A l’inverse la modélisation des processus dégradés regroupant tous les cas de figure qui génèrent des exceptions est, elle beaucoup plus complexe a réalisé. 

9 Cf. La pyramide MASLOW - nous devons satisfaire nos besoins physiologiques primordiaux en premier lieu tel que manger, dormir boire, respirer etc. avant de chercher à combler d’autres désirs).

10 Cf. Guide du BPM « Le Guide du BPM – A l’heure d’une nouvelle direction au Board des entreprises » déjà cité.

11 Bien sûr cette Etat d’esprit repose sur des outils et des méthodes.

12 « La méditation est la technique la plus simple à mettre en œuvre pour passer consciemment en mode alpha. Le passage de l’état bêta aux ondes alpha est rendu possible grâce à l’installation de la détente dans le cerveau (ralentissement de votre rythme cérébral qui aboutira in fine à la production des ondes alpha) puis dans le reste du corps ». https://stress.app/blog/fr/ondes-cerebrales/. En ce qui me concerne c’est plus par le recours à la course à pied que j’ai glané ma meilleure inspiration pour au fur et à mesure mettre en place toutes les pièces du puzzle. Un dictaphone sera un outil bien utile pour éviter de ruiner son smartphone dans cette expérience.

13 Cette expression n'est pas récente puisqu'elle est attestée dès 1280 dans "Le roman de la rose". Depuis longtemps également, le 'fil' est un symbole de la continuité ("au fil de l'eau", "au fil des ans"...). « Et ce fil finit toujours par mener à l'aiguille dans le « chas » de laquelle il est passé, est, par métaphore, comparé aux propos qui se suivent, lorsque l'un amène logiquement le suivant ».  https://www.expressio.fr/expressions/de-fil-en-aiguille

14 Page 35 du Guide du BPM.

15 Guide du BPM pages 142 à 157.

16 Deepak CHOPRA – Le livre des coïncidences – Vivre à l’écoute des signes que le destin nous envoie.

17 En référence avec la méthode AIDA – l’une des plus anciennes méthodes marketing. Elias St. Elmo Lewis, publicitaire américain, posa les bases de ce modèle à la fin des années 1800. AIDA est l’acronyme de :   A - Attention ; I - Intérêt ; D – Désir ;   A - Action

18 Dans sa chronique « la révolution de l’immatériel », André-Yves PORTNOFF, nous décrit comment « la création de valeur dépend du savoir, du vouloir et de la capacité des acteurs à construire des liens. Une transaction n’est possible que s’il y a suffisamment de communication, confiance, émotion entre les acteurs de l’offre et de la demande potentielle ». En d’autres termes si la création de valeur est effective (la réalisation de ce livre), elle est aussi relative, c’est-à-dire qu’elle est conditionnée au nombre de personne qui liront ce livre.

19 RABELAIS – prologue de Gargantua « la substantifique moelle : ce qu’il y a de meilleur ; ce qu’il y a de plus précieux ou de plus profond ; le sens caché ; ce qu’il y a d’essentiel dans une idée, dans un texte » https ://www.expressio.fr/expressions/la-substantifique-moelle.

20 Michael Martin Hammer auteur de livres de gestion, il est principalement connu comme l’un des fondateurs du « BPR - Business Process Reengineering » - Reengineering the Corporation : A Manifesto for Business Revolution, New York, Harper Collins, 2003 Cf. le « Guide du BPM » pages 158 à 162 qui en retrace un bref résumé. Il a aussi l’auteur de nombreux article notamment au sein de HBR Harvard Business Review et notamment the Process Audit et the 7 Deadly Sins of Performance Measurement and How to Avoid Them ”.

21 Le cas le plus célèbre est celui de Joy BUOLAMWINI est une informaticienne et militante numérique américano-ghanéenne basée au MIT Media Lab. (Elle est la fondatrice de Algorithmic Justice League, une organisation qui cherche à combattre les préjugés dans les processus de décision des logiciels). Aurélie JEAN rapporte dans son livre « De l’autre côté de la machine » que Joy BUOLAMWINI « alors étudiante au MIT, conduit des recherches qui nécessitent l’utilisation d’un logiciel de reconnaissance faciale ; Après quelques tentatives ratées elle réalise que le logiciel ne reconnait pas son visage ». « Au bout d’un moment elle comprend que le logiciel ne fonctionne pas sur elle car elle a la peau noire ». Racisme des concepteurs ou bug des instigateurs. Je pencherais par humanité pour cette seconde solution, qui montre que le développement organisationnel préalable du développement de ce logiciel n’a pas été conduit dans les règles de l’art. L’arbre de décision chargé de collecter toutes occurrences possibles n’a pas été suffisamment travaillé.

22 Comme adjectif : qui est ou semble être partout à la fois - https://www.universalis.fr/dictionnaire/ubiquiste/