OPUS 1 - BPM - Le Guide / Guide

Table des Matières

La numérotation des pages correspond au manuscrit elle pourra être différente lors de l'impression

Avertissements. 2

Préfaces. 3

Préface 1 - Sylvain Spenlé 3

Préface 2 - Arnaud Vigne 5

Introduction 7

1. L’Organisation 9

1.1 Et si tout était processus…... 9

1.2 Le Projet BPM Business Process Management 11

1.2.1 Définition du projet selon de W. O’Shaugnnessy 11

1.2.2 Projet la définition ISO 9001 : 11

1.2.3 Les neuf éléments du projet. 11

1.3 Diagnostic : Audit ou Collecte de l’existant 12

1.3.1 Diagnostic - L’Organisation : 13

1.3.2 Diagnostic - La Gouvernance. 13

1.3.3 Diagnostic – La Méthodologie. 14

1.3.4 Diagnostic - Les Ressources. 14

1.3.5 Diagnostic – La technologie et les Outils. 15

1.3.6 Diagnostic – Commentaires. 16

1.4 L’Entreprise Horizontale. 17

1.4.1 La Chaine de valeur de Michael Porter. 17

1.4.2 La cartographie de niveau 1 : Pilotage – Métiers - Support. 18

1.4.3 La cartographie de niveau 1 – Processus transverses. 20

1.5 Les Caractéristiques de L’entreprise Horizontale. 23

1.5.1 « The Tone at the Top ». 23

1.5.2 L’entreprise est orientée vers La Satisfaction client. 24

1.5.3 Fédérer l’ensemble du personnel sur une vision – Une philosophie. 24

1.5.4 Une organisation structurée de « Middle Management ». 25

1.5.5 La Responsabilisation et L’autonomie (sous contrôle) 26

1.5.6 Une politique de formation affirmée. 27

1.5.7 La veille technologique et économique. 28

1.5.8 Favoriser la diffusion de l’information. 29

1.5.9 Un système d’Amélioration permanente ou Continue. 29

1.5.10 Les capitaux de l’entreprise33 29

1.6 Un langage unique, commun à toute l’Entreprise. 31

1.6.1 Une Approche BPM / Business Process Management. 31

1.6.2 La définition du mot processus. 32

1.6.3 La Hiérarchie des processus. 32

1.6.4 Processus vs. Procédures. 37

1.6.5 Processus vs. Diagramme. 39

1.6.6 Procédure vs. Mode Opératoire. 39

1.6.7 Mise en place d’un glossaire. 40

1.7 Les pilotes de processus et le management matriciel 41

1.7.1 La responsabilité du Pilote de processus. 41

1.7.2 Le Management Matriciel 41

1.8 Résumé des principaux éléments de l’axe Organisation. 42

2. La Gouvernance. 44

2.1 Pourquoi une Gouvernance du référentiel des processus. 44

2.2 Les missions et les objectifs de la Gouvernance. 45

2.3 Les principaux rôles de la Gouvernance. 46

2.3.1 Tableau des rôles. 46

2.3.2 La Règle de responsabilité par Macro-processus, processus etc. 48

2.4 Le principe de la « Balance Carrée®™8 ». 49

2.4.1 Référentiel des processus : La représentation fonctionnelle. 49

2.4.2 Référentiel des processus : la vue synthétique – La Balance Carrée®™8 49

2.4.3 Les dérèglements de la « Balance Carrée®™ » et leurs conséquences. 50

2.5 La comitologie du référentiel des processus et de son environnement 55

2.5.1 Le Centre d’excellence COE. 55

2.5.2 La Communauté des utilisateurs. 58

2.5.3 La CIPR – Continuous Improvement Project Review. 61

2.5.4 BRM – Business Review Meeting (Evolution des Processes) 63

2.6 Les processus de Gouvernance du référentiel des processus. 66

2.6.1 Environnement des processus de gouvernance du BPM... 66

2.6.2 La Méthodologie SIPOC. 69

2.6.3 Organiser, maintenir et optimiser la démarche processus. 70

2.6.4 Capter et traiter les facteurs d’amélioration continue. 76

2.6.5 Organiser et traiter les revues de processus. 78

2.7 La Matrice de Maturité. 88

2.7.1 Analyse de la Maturité. 88

2.7.2 La Démarche de mise en place d’une Matrice de Maturité. 89

2.7.3 La matrice de maturité et les différents « Business Model ». 90

2.7.4 Exemple de Matrice de maturité. 91

2.8 L’Amélioration Continue. 93

2.8.1 Quelques principes de l’Amélioration Continue. 93

2.8.2 Préambule : De l’efficacité à l’efficience. 97

2.8.3 Le Cycle d’Amélioration Continue. 99

2.8.4 Les processus de l’Amélioration Continue (PDCA) 102

2.9 Le Reengineering30 105

2.10 Résumé des principaux éléments de l’axe Gouvernance. 108

3. La Méthodologie. 110

3.1 Le Référentiel des Processus. 111

3.2 Le BPM et son environnement 111

3.2.1 BPA - Business Process Analysis. 113

3.2.2 BPM - Business Process Management. 113

3.2.3 BAM - Business Activity Monitoring : 113

3.3 Le Méta-Modèle. 114

3.3.1 Méta-Modèle – Généralités. 114

3.3.2 Projet utilisant la norme BPMN 2.0. 116

3.4 Les Objets et les liaisons du Méta-Modèle. 119

3.4.1 L’objet Processus ou la vue processus. 119

3.4.2 L’objet Diagramme ou la vue diagramme. 121

3.4.3 L’objet Rôle ou la vue Organisation. 125

3.4.4 L’objet Indicateur ou la vue pilotage. 128

3.4.5 L’objet Application ou la vue Applicative. 135

3.4.6 L’objet Document. 136

3.4.7 L’objet ou la vue Risque. 138

3.4.8 L’objet Contrôle. 143

3.4.9 Les liaisons ou associations. 144

3.5 Les Normes et les standards. 145

3.5.1 Les conventions de design. 145

3.5.2 Les conventions de nommage. 146

3.5.3 La Navigation Verticale vs. La Navigation Horizontale. 147

3.5.4 La gestion des modèles. 149

3.5.5 La gestion par les processus vs. La gestion par l’objet. 151

3.6 Méthodologie de design des processus – les Ateliers. 153

3.6.1 Préparation des ateliers – principes généraux. 154

3.6.2 L’Atelier Stratégique de Cadrage (ASC) 157

3.6.3 Les Atelier de Modélisation – Niveaux 1 & 2. 159

3.6.4 Les méthodologies utilisées lors des ateliers de modélisation. 162

3.6.5 L’Atelier de Validation. 170

3.6.6 Notions diverses. 171

3.7 Aperçu de la gestion des risques et des contrôles. 173

3.7.1 Préambule. 173

3.7.2 Le Management des risques – la norme ISO 31000. 173

3.7.3 Evaluation des Risques – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) 175

3.7.4 L’impact du Management des risques sur les processus. 181

3.8 Résumé des principaux éléments de l’axe Méthodologie. 182

4 Les ressources. 185

4.1 Introduction. 185

4.2 Les rôles de la démarche processus. 185

4.2.1 Rappel des principes de modélisation. 186

4.2.2 Rappel du principe de la Balance Carrée®™.. 187

4.2.3 Le Sponsor de la démarche processus. 188

4.2.4 Le responsable du Macro-processus. 188

4.2.5 Le pilote de processus et le ou les pilotes délégués. 189

4.2.6 Les contributeurs et les parties prenantes. 190

4.2.7 L’équipe dédiée en charge du BPM... 191

4.2.8 Equipe BPM Modélisateurs/ Designers. 194

4.2.9 Conclusion. 196

4.3 Les Certifications existantes. 198

4.3.1 La certification CBPP®, une référence en matière de formation. 198

4.3.2 BPM Institute. 200

4.3.3 Autres certifications. 201

4.4 Le SQD® : Vers une nouvelle formation certifiante. 202

4.4.1 Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique. 203

4.4.2 Les Principes du questionnement. 203

4.4.3 Les outils du questionnement. 206

4.4.4 Les vertus du questionnement13 207

4.4.5 Le SIPOC. 209

4.4.6 Les principes de la phase « Define » du DMAIC/DMADV. 210

4.4.7 SIPOC une approche itérative. 211

4.4.8 SIPOC - La notion de Carte d’Identité du Processus (CIP) 214

4.4.9 SIPOC - Les implications de la méthodologie SIPOC. 220

4.4.10 Exemple de dialogue processus. 223

4.5 Résumé des principaux éléments de l’axe Les Ressources. 229

5 La Technologie - Les outils. 231

5.1 Préambule. 231

5.4.1 Ce que cette partie n’est pas. 231

5.1.2 Ce que cette partie est en revanche. 231

5.2 Aperçu du système global 233

5.2.1 L’Outil BPM... 234

5.2.2 La Publication. 234

5.2.3 Le Réseau social d’entreprise. 236

5.2.4 Le ticketing system.. 236

5.3 Le BPM - Gestion et protection des données. 238

5.3.1 La durée de vie des données. 238

5.3.2 BPM, Data Management & Data Mining. 239

5.3.3 Automatisation et/ou RPA. 241

5.4 BPM et La Gestion de crise. 242

5.4.1 BCP & DRP – Disaster Recovery Plan. 243

5.4.2 La Cybersécurité. 245

5.4.3 La lutte contre la fraude. 246

5.4.4 Conclusion. 246

5.5 Résumé des principaux éléments de l’axe – La Technologie les outils 248

6 A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises. 249

6.1 Préambule. 249

6.2 Une Direction BPM au sein des entreprises. 250

6.2.1 Rôles et missions. 250

6.2.2 Des compétences spécifiques et transverses. 251

6.2.3 Des outils et des méthodes inspirés du Bureau d’Etudes industriel 253

6.2.4 Un exemple concret. 254

6.2.5 Synthèse sur la création d’une nouvelle direction. 255

6.3 Le ROI de la démarche processus. 256

6.3.1 Le ROI de la démarche - Le Constat. 256

6.3.2 Expérience de calcul de gains avérés. 258

6.3.3 Une méthodologie éprouvée. 260

6.3.4 Exemples de calculs de gains avérés. 262

6.3.5 Objectivation de l’équipe dédiée BPM. 268

6.3.6 Gains sur les sinistres évités. 269

6.3.7 Attributions des gains. 270

6.3.8 Définir les règles du jeu. 272

6.4 Implication pour les conseils du BPM. 273

6.4.1 Stratégie de différenciation. 273

6.4.2 Les prérequis de la stratégie de différenciation. 273

6.5 Synthèse ROI – La création de valeur 274

6.6 Résumé - A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises. 274

Conclusion. 276

Annexes. 278

A1. Acronymes. 280

A2. Définitions. 283

A.3 Le Questionnaire SIPOC. 284

A.4 La charte projet – Project charter 286

A.5 Les 5 WHY/Pourquoi 290

A.6 Questionnaire Introductif à la formation SQD®™1 291

Bibliographie 292

OPUS 1: Le Guide du BPM - BPM GUIDE

Organisation - Organization

Gouvernance - Governance

Méthodologie - Methodology

Ressources - Resources

Technologie - Technology

A l'heure d'une direction du BPM au Board des Entreprises & ROI

Conclusion Générale et Remerciements

Specific Topics

La Matrice de Maturité

L'Optimisation des Processus

Le Management des Risques

SIPOC Methodology - In English

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Guide du BPM - Business Process Management

A l'heure d'une nouvelle direction du BPM au "Board" des Entreprises

Processus : Une Définition officielle qui fait référence

Selon la norme ISO 9000 qui couvre les divers aspects du management de la qualité :

« Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée ».

« Une procédure est la manière spécifiée de réaliser une activité ou un processus »

Pitch

Comment définir une stratégie appropriée si les objectifs à atteindre ont été définis sur des données incorrectes, erronées, dépassées voire fausses…

Si personne à priori ne discute le bienfondé d’une approche de pilotage par les processus comme un élément indispensable à l’évolution de l’entreprise et à sa pérennité, il reste encore bien des questions, quant à l’implémentation de cette démarche, et son positionnement dans la structure opérationnelle de l’entreprise. Ce sont ces questions que nous voulons nous attacher à résoudre dans ce livre.

Avertissements

Le BPM /Business Process Management, comme le Lean Management, FMEA, le Lean Six Sigma et autres méthodologies, sont des techniques internationales. Certains acronymes comme le SIPOC, VOC, CTQ1, qui sont des références en termes de modélisation des processus, perdraient tous leurs sens si on les traduisait.

Nous prions donc nos lecteurs de bien vouloir à l’avance nous excuser pour l’usage toujours excessif de mots anglais dans nos propos.

Ayant très fréquemment travailler à l’international, il nous est arrivé pour les mêmes raisons d’insérer certaines illustrations et certains schémas qui sont aussi présentés en anglais. Nous espérons qu’au nom du respect de la langue française, vous n’en serez pas choqués et vous remercions d’avance de votre compréhension.

Ce livre représente NOTRE OPINION sur le BPM / Business Process Management, et non pas un dogme absolu. Cette opinion vous pouvez ne pas la partager totalement. Vous pourrez nous faire part de vos commentaires, remarques voire même critiques, en nous écrivant à:

Contact@ICSEconsuling.com

Préface 2 :

« Ce n’est pas en regardant la lumière que l’on devient lumineux mais en plongeant dans son obscurité. Mais ce travail est souvent désagréable donc impopulaire ». - Carl G. JUNG

« Il n’y a rien de pire que de perdre sans avoir osé »

Sun TZU – Art of War

L’environnement des entreprises est de plus en plus changeant. Les révolutions technologiques se succèdent par vagues rapprochées. La concurrence se fait de plus en plus vive du fait de l’influence des contraintes économiques et de la globalisation des marchés.

Dans ce contexte, seules les entreprises ayant la capacité de transformer leur organisation et de conduire le changement survivront, les autres péricliteront. Pour mener à bien cette transformation nous vient à l’esprit cette maxime de Socrate qui figure au panthéon des grandes phrases philosophiques : « Connais-toi toi-même ».

Pour une entreprise se connaitre soi-même, c’est indéniablement connaitre ses processus, colonne vertébrale de ses activités.

Comment en effet :

Définir une stratégie appropriée, si les objectifs à atteindre ont été définis sur des données incorrectes, dépassées voire fausses, et si des décisions stratégiques étaient prises sur la base de ces informations ?
Trouver des partenaires, des nouveaux investisseurs et ou nouveaux actionnaires, si des risques potentiels notoires, ne peuvent être détectés pendant les audits, la « due-diligence ou data room », parce que les processus ne sont pas décrits de manière appropriée et mis à jour régulièrement ?
Réduire les coûts de l’entreprise, sans avoir une vue transverse de son organisation permettant d’avoir l’assurance que ces économies potentielles ne se font pas au détriment d’autres processus de bout en bout ?
Des décisions inopportunes pourraient, en effet être prises, qui entraineraient non seulement des pertes pour le l’entreprise, mais aussi des conséquences pour son image,

Et nous pourrions citer bien d’autres exemples encore.

Chacun semble aujourd’hui, être convaincu de l’apport des processus dans l’organisation de l’entreprise.
Dans leur livre « Processus – Ce que font vraiment les dirigeants » Michel RAQUIN (Président du C2P – le Club des pilotes des processus) et Hugues MORLEY-PEGGE rappellent fort justement « qu’il y a une approche processus, qui est la manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur ses processus » et des démarches processus qui sont « ce que l’on fait pour réussir ».

Si l’approche est unique, au sens de générique, et l’ouvrage précité le démontre bien (les dirigeants interrogés considèrent unanimement l’approche processus comme incontournable), la démarche processus elle, est propre à chaque entreprise. Elle dépend de ses caractéristiques propres et du contexte dans laquelle elle évolue.

Ce n’est faire offense à personne, de constater par expérience que certaines démarches ont plus de succès que d’autres. Y aurait-il donc dans la démarche ou dans la manière dont cette dernière est déployée les clés qui en assurent le succès ? Par déduction n’y aurait-il pas des constantes, des ingrédients spécifiques nécessaires au pilotage par les processus qui seraient intégrés dans certains projets et pas dans d’autres ?

En d’autres termes si la démarche de l’entreprise lui est propre, n’y-a-t-il pas cependant des principes à respecter, des écueils à éviter et des défis à relever pour que celle-ci se révèle être un succès ?

Le Pilotage par les processus, si c’est un principe reconnu et décrit depuis le début des années 1990, a connu avec la déconfiture de la société ENRON et l’avènement du « Sarbanes Oxley Act » en juillet 2002 aux USA, un développement considérable.

Que ce soit sous la contrainte ou de leur plein gré, les entreprises s’y sont mises petit à petit avec plus ou moins de réussite.

Les outils, de leur côté, ont accompagné cet effort, offrant années après années des fonctionnalités nouvelles permettant de mieux appréhender les enjeux. Le Marché du BPM / Business Process Management qui était de 1,6 milliard de dollars en 2006, est estimé pour 2024 « à plus de 23 Milliards de dollars », selon Grand View research2.

La croissance est attribuée au nombre croissant de fonctionnalités offertes par les solutions BPM, y compris une meilleure productivité, une facilité d'emploi, une plus grande flexibilité. Nous pouvons regretter toutefois dans un certain nombre de solutions la dichotomie entre processus et risques, mais nous y reviendrons.

Pourtant malgré la prise de conscience de l’utilité du BMP/Business Process Management, du pilotage par les processus et de l’évolution de la technologie associée, il nous semble que la sensibilisation des entreprises (de toutes tailles) est encore insuffisante, par rapport aux enjeux qui se profilent à l’horizon (Big data, digitalisation, mondialisation exacerbée, RPA / Robotic Process Automation etc.)

Par cet ouvrage nous avons voulu proposer une approche pragmatique d’envisager une démarche de BPM / Business Process Management et de pilotage par les processus, basée sur nos expériences diverses, en livrant des suggestions et recommandations selon des axes de réflexion précis.

Arnaud Vigne

Lean six sigma Black Belt

CFE – Certified Fraud Examiner

CEO of ICSE – A training & consultancy firm specialized in: