Table des Matières

La numérotation des pages correspond au manuscrit elle pourra être différente lors de l'impression

Avertissements. 2

Préfaces. 3

Préface 1 - Sylvain Spenlé 3

Préface 2 - Arnaud Vigne  5

Introduction  7

1.     L’Organisation  9

1.1    Et si tout était processus…... 9

1.2    Le Projet BPM Business Process Management 11

1.2.1  Définition du projet selon de W. O’Shaugnnessy5 11

1.2.2  Projet la définition ISO  9001 : 11

1.2.3  Les neuf éléments du projet. 11

1.3    Diagnostic : Audit ou Collecte de l’existant 12

1.3.1 Diagnostic - L’Organisation : 13

1.3.2 Diagnostic - La Gouvernance. 13

1.3.3 Diagnostic – La Méthodologie. 14

1.3.4 Diagnostic - Les Ressources. 14

1.3.5 Diagnostic – La technologie et les Outils. 15

1.3.6 Diagnostic – Commentaires. 16

1.4   L’Entreprise Horizontale. 17

1.4.1 La Chaine de valeur de Michael Porter. 17

1.4.2 La cartographie de niveau 1 : Pilotage – Métiers - Support. 18

1.4.3 La cartographie de niveau 1 – Processus transverses. 20

1.5   Les Caractéristiques de L’entreprise Horizontale. 23

1.5.1 « The Tone at the Top ». 23

1.5.2 L’entreprise est orientée vers La Satisfaction client. 24

1.5.3 Fédérer l’ensemble du personnel sur une vision – Une philosophie. 24

1.5.4 Une organisation structurée de « Middle Management ». 25

1.5.5 La Responsabilisation et L’autonomie (sous contrôle) 26

1.5.6 Une politique de formation affirmée. 27

1.5.7 La veille technologique et économique. 28

1.5.8 Favoriser la diffusion de l’information. 29

1.5.9 Un système d’Amélioration permanente ou Continue. 29

1.5.10 Les capitaux de l’entreprise33 29

1.6   Un langage unique, commun à toute l’Entreprise. 31

1.6.1 Une Approche BPM / Business Process Management. 31

1.6.2 La définition du mot processus. 32

1.6.3 La Hiérarchie des processus. 32

1.6.4 Processus vs. Procédures. 37

1.6.5 Processus vs. Diagramme. 39

1.6.6 Procédure vs. Mode Opératoire. 39

1.6.7 Mise en place d’un glossaire. 40

1.7   Les pilotes de processus et le management matriciel 41

1.7.1 La responsabilité du Pilote de processus. 41

1.7.2 Le Management Matriciel 41

1.8    Résumé des principaux éléments de l’axe Organisation. 42

2.     La Gouvernance. 44

2.1   Pourquoi une Gouvernance du référentiel des processus. 44

2.2   Les missions et les objectifs de la Gouvernance. 45

2.3   Les principaux rôles de la Gouvernance. 46

2.3.1 Tableau des rôles. 46

2.3.2 La Règle de responsabilité par Macro-processus, processus etc. 48

2.4   Le principe de la « Balance Carrée®™8 ». 49

2.4.1 Référentiel des processus : La représentation fonctionnelle. 49

2.4.2 Référentiel des processus : la vue synthétique – La Balance Carrée®™8 49

2.4.3 Les dérèglements de la « Balance Carrée®™ » et leurs conséquences. 50

2.5   La comitologie du référentiel des processus et de son environnement 55

2.5.1 Le Centre d’excellence COE. 55

2.5.2 La Communauté des utilisateurs. 58

2.5.3 La CIPR – Continuous Improvement Project Review. 61

2.5.4 BRM – Business Review Meeting (Evolution des Processes) 63

2.6   Les processus de Gouvernance du référentiel des processus. 66

2.6.1 Environnement des processus de gouvernance du BPM... 66

2.6.2 La Méthodologie SIPOC. 69

2.6.3 Organiser, maintenir et optimiser la démarche processus. 70

2.6.4 Capter et traiter les facteurs d’amélioration continue. 76

2.6.5 Organiser et traiter les revues de processus. 78

2.7   La Matrice de Maturité. 88

2.7.1 Analyse de la Maturité. 88

2.7.2 La Démarche de mise en place d’une Matrice de Maturité. 89

2.7.3 La matrice de maturité et les différents « Business Model ». 90

2.7.4 Exemple de Matrice de maturité. 91

2.8   L’Amélioration Continue. 93

2.8.1 Quelques principes de l’Amélioration Continue. 93

2.8.2 Préambule : De l’efficacité à l’efficience. 97

2.8.3 Le Cycle d’Amélioration Continue. 99

2.8.4 Les processus de l’Amélioration Continue (PDCA) 102

2.9    Le Reengineering30 105

2.10  Résumé des principaux éléments de l’axe Gouvernance. 108

3.     La Méthodologie. 110

3.1   Le Référentiel des Processus. 111

3.2   Le BPM et son environnement 111

3.2.1 BPA - Business Process Analysis. 113

3.2.2 BPM - Business Process Management. 113

3.2.3 BAM - Business Activity Monitoring : 113

3.3    Le Méta-Modèle. 114

3.3.1 Méta-Modèle – Généralités. 114

3.3.2 Projet utilisant la norme BPMN 2.0. 116

3.4   Les Objets et les liaisons du Méta-Modèle. 119

3.4.1 L’objet Processus ou la vue processus. 119

3.4.2 L’objet Diagramme ou la vue diagramme. 121

3.4.3 L’objet Rôle ou la vue Organisation. 125

3.4.4 L’objet Indicateur ou la vue pilotage. 128

3.4.5 L’objet Application ou la vue Applicative. 135

3.4.6 L’objet Document. 136

3.4.7 L’objet ou la vue Risque. 138

3.4.8 L’objet Contrôle. 143

3.4.9 Les liaisons ou associations. 144

3.5    Les Normes et les standards. 145

3.5.1  Les conventions de design. 145

3.5.2  Les conventions de nommage. 146

3.5.3  La Navigation Verticale vs. La Navigation Horizontale. 147

3.5.4  La gestion des modèles. 149

3.5.5  La gestion par les processus vs. La gestion par l’objet. 151

3.6     Méthodologie de design des processus – les Ateliers. 153

3.6.1  Préparation des ateliers – principes généraux. 154

3.6.2  L’Atelier Stratégique de Cadrage (ASC) 157

3.6.3  Les Atelier de Modélisation – Niveaux 1 & 2. 159

3.6.4  Les méthodologies utilisées lors des ateliers de modélisation. 162

3.6.5  L’Atelier de Validation. 170

3.6.6  Notions diverses. 171

3.7     Aperçu de la gestion des risques et des contrôles. 173

3.7.1   Préambule. 173

3.7.2   Le Management des risques – la norme ISO 31000. 173

3.7.3   Evaluation des Risques – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis) 175

3.7.4   L’impact du Management des risques sur les processus. 181

3.8     Résumé des principaux éléments de l’axe Méthodologie. 182

4        Les ressources. 185

4.1     Introduction. 185

4.2     Les rôles de la démarche processus. 185

4.2.1  Rappel des principes de modélisation. 186

4.2.2  Rappel du principe de la Balance Carrée®™.. 187

4.2.3  Le Sponsor de la démarche processus. 188

4.2.4  Le responsable du Macro-processus. 188

4.2.5  Le pilote de processus et le ou les pilotes délégués. 189

4.2.6  Les contributeurs et les parties prenantes. 190

4.2.7  L’équipe dédiée en charge du BPM... 191

4.2.8  Equipe BPM Modélisateurs/ Designers. 194

4.2.9  Conclusion. 196

4.3    Les Certifications existantes. 198

4.3.1  La certification CBPP®, une référence en matière de formation. 198

4.3.2   BPM Institute. 200

4.3.3  Autres certifications. 201

4.4    Le SQD® : Vers une nouvelle formation certifiante. 202

4.4.1  Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique. 203

4.4.2  Les Principes du questionnement. 203

4.4.3  Les outils du questionnement. 206

4.4.4  Les vertus du questionnement13 207

4.4.5  Le SIPOC. 209

4.4.6  Les principes de la phase « Define » du DMAIC/DMADV. 210

4.4.7  SIPOC une approche itérative. 211

4.4.8  SIPOC - La notion de Carte d’Identité du Processus (CIP) 214

4.4.9  SIPOC - Les implications de la méthodologie SIPOC. 220

4.4.10 Exemple de dialogue processus. 223

4.5     Résumé des principaux éléments de l’axe Les Ressources. 229

5       La Technologie - Les outils. 231

5.1     Préambule. 231

5.4.1  Ce que cette partie n’est pas. 231

5.1.2  Ce que cette partie est en revanche. 231

5.2    Aperçu du système global 233

5.2.1  L’Outil BPM... 234

5.2.2  La Publication. 234

5.2.3  Le Réseau social d’entreprise. 236

5.2.4  Le ticketing system.. 236

5.3    Le BPM - Gestion et protection des données. 238

5.3.1  La durée de vie des données. 238

5.3.2  BPM, Data Management & Data Mining. 239

5.3.3   Automatisation et/ou RPA. 241

5.4     BPM et La Gestion de crise. 242

5.4.1   BCP & DRP – Disaster Recovery Plan. 243

5.4.2   La Cybersécurité. 245

5.4.3   La lutte contre la fraude. 246

5.4.4   Conclusion. 246

5.5     Résumé des principaux éléments de l’axe – La Technologie les outils  248

6       A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises. 249

6.1     Préambule. 249

6.2    Une Direction BPM au sein des entreprises. 250

6.2.1  Rôles et missions. 250

6.2.2  Des compétences spécifiques et transverses. 251

6.2.3  Des outils et des méthodes inspirés du Bureau d’Etudes industriel 253

6.2.4  Un exemple concret. 254

6.2.5  Synthèse sur la création d’une nouvelle direction. 255

6.3    Le ROI de la démarche processus. 256

6.3.1  Le ROI de la démarche - Le Constat. 256

6.3.2  Expérience de calcul de gains avérés. 258

6.3.3  Une méthodologie éprouvée. 260

6.3.4  Exemples de calculs de gains avérés. 262

6.3.5  Objectivation de l’équipe dédiée BPM. 268

6.3.6  Gains sur les sinistres évités. 269

6.3.7  Attributions des gains. 270

6.3.8  Définir les règles du jeu. 272

6.4    Implication pour les conseils du BPM. 273

6.4.1  Stratégie de différenciation. 273

6.4.2  Les prérequis de la stratégie de différenciation. 273

6.5    Synthèse ROI – La création de valeur 274

6.6    Résumé - A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises. 274

         Conclusion. 276

        Annexes. 278

A1.    Acronymes. 280

A2.    Définitions. 283

A.3    Le Questionnaire SIPOC. 284

A.4    La charte projet – Project charter 286

A.5    Les 5 WHY/Pourquoi 290

A.6    Questionnaire Introductif à la formation SQD®™1 291

        Bibliographie  292

Guide du BPM  - Business Process Management 

A l'heure d'une nouvelle direction du BPM au "Board" des Entreprises

Prix public 45€

Synopsis

Comment définir une stratégie appropriée si les objectifs à atteindre ont été définis sur des données incorrectes, erronées, dépassées voire fausses…

Si personne à priori ne discute le bienfondé d’une approche de pilotage par les processus comme un élément indispensable à l’évolution de l’entreprise et à sa pérennité, il reste encore bien des questions, quant à l’implémentation de cette démarche, et son positionnement dans la structure opérationnelle de l’entreprise.

Ce sont ces questions que nous voulons nous attacher à résoudre dans ce livre.

 

 

Extrait de l'Avant Propos :

L’environnement des entreprises est de plus en plus changeant. Les révolutions technologiques se succèdent par vagues rapprochées. La concurrence se fait de plus en plus vive du fait de l’influence des contraintes économiques et de la globalisation des marchés.

 

Dans ce contexte, seules les entreprises ayant la capacité de transformer leur organisation et de conduire le changement survivront, les autres péricliteront.  Pour mener à bien cette transformation nous vient à l’esprit cette devise inscrite au frontispice du Temple de Delphes que Socrate reprend à son compte, et qui figure au panthéon des grandes phrases philosophiques : « Connais-toi toi-même ».

 

Pour une entreprise se connaitre soi-même, c’est indéniablement connaitre ses processus colonne vertébrale de ses activités.

 

En effet comment :

  • Définir une stratégie appropriée, si les objectifs à atteindre ont été définis sur des données incorrectes, dépassées voire fausses, et que les décisions stratégiques sont prises sur la base de ces informations ?

  • Trouver des partenaires, des nouveaux investisseurs et ou nouveaux actionnaires, si des risques potentiels notoires, ne peuvent être détectés pendant les audits, la « due-diligence ou data room », parce que les processus ne sont pas décrits de manière appropriée et mis à jour régulièrement ?

  • Réduire les coûts de l’entreprise, sans avoir une vue transverse de son organisation permettant d’avoir l’assurance que ces économies potentielles ne se font pas au détriment d’autres processus de bout en bout ? Des décisions inopportunes pourraient, en effet être prise, qui entraineraient non seulement des pertes pour le l’entreprise, mais aussi des conséquences pour son image etc.

 

Chacun semble aujourd’hui, être convaincu de l’apport des processus dans l’organisation de l’entreprise. 
Dans son livre « Processus ce que font vraiment les dirigeants » Michel RAQUIN, président du C2P (le Club des pilotes des processus) rappelle fort justement « qu’il y a une approche processus, qui est la manière d’envisager le management de l’entreprise en s’appuyant sur ses processus » et des démarches processus qui sont « ce que l’on fait pour réussir ».

Si l’approche est unique, au sens de générique, et l’ouvrage précité le démontre bien (les dirigeants interrogés considèrent unanimement l’approche processus comme incontournable), la démarche processus elle, est propre à chaque entreprise. Elle dépend de ses caractéristiques propres et du   contexte dans laquelle elle évolue.

 

Ce n’est faire offense à personne, mais il y par expérience des démarches qui ont plus de succès que d’autres.

 

Y aurait-il donc dans la démarche ou dans la manière de déployer cette démarche les clés du succès ? Y aurait-il des constantes, des ingrédients intégrées par certaines démarches de pilotage par les processus, qui n’auraient pas été intégrées dans d’autres projets ?

 

 

En d’autres termes si la démarche de l’entreprise lui est propre, n’y-a-t-il pas cependant des principes à respecter, des écueils à éviter et des challenges à relever pour que la démarche de pilotage se révèle un succès ?

Le Pilotage par les processus, si c’est un principe reconnu et décrit depuis le début des années 1990, a connu avec la déconfiture de la société ERON et l’avènement du « Sarbanes Oxley Act » en juillet 2002 aux USA, un développement considérable.

Que ce soit sous la contrainte ou de leur plein gré, les entreprises s’y sont mises petit à petit avec plus ou moins de réussite.

Les outils de leur côté ont accompagné cet effort, offrant années après années des fonctionnalités nouvelles permettant de mieux appréhender les enjeux. Le Marché du BPM/ Business Process management qui était de 1,6 milliard de dollars en 2006, est estimé pour 2024 « à plus de 23 Milliards de dollars », selon Grand View research¹.

La croissance est attribuée au nombre croissant de fonctionnalités offerts par les solutions BPM, y compris une meilleure productivité, une facilité d'emploi, une plus grande flexibilité. On peut regretter toutefois dans un certain nombre de solutions la dichotomie entre processus et risques, mais nous en reparlerons. 

Pourtant malgré la prise de conscience de l’utilité du BMP/Business Process Management, du pilotage par les processus et de l’évolution de la technologie associé, il nous semble que la sensibilisation des entreprises (de toutes tailles) est encore insuffisante (peut-être par un manque de confiance), par rapport aux enjeux qui se profilent à l’horizon (Big data, digitalisation, mondialisation exacerbée, RPA/Robotic Process Automation etc.)

Par cet ouvrage nous avons voulu vous proposer une approche différente ou complémentaire, d’envisager votre démarche  de BPM/ Business Process Management et de pilotage par les processus, basée sur le pragmatisme de nos expériences diverses, en vous livrant des suggestions et recommandations selon des axes de réflexion précis.

Extrait de l'introduction : 

Enfin va se poser la question : « A qui doit-on confier la responsabilité de gérer le Référentiel d’Entreprise ? De nombreux sondages, dont ceux notamment du C2P (Club des pilotes de processus) montre que la réponse à cette question est fluctuante. On peut voir confier cette gestion soit à la Direction « Knowledge Management » chez un acteur du Luxe, à la Direction Qualité dans une Mutuelle, à l’Organisation dans une Banque mutualiste, à la Direction Systèmes d’Informations chez un acteur des Telecoms ou une entreprise de services informatiques, soit enfin dans un autre cas aux Ressources humaines !

Mais ces Directions ont-elles une vision globale du fonctionnement de l’entreprise, et assez de recul pour anticiper et prévoir les transformations du Business model ?

 

Avant de répondre à cette question, nous allons évoquer les prérequis de la démarche BPM/Business Process Managements – mise en place du référentiel processus selon 5 axes :

  • L’Organisation en premier lieu. Nous rappellerons les valeurs intrinsèques que l’entreprise qui se lance dans une démarche processus doit, selon nous, cultivée pour assurer son caractère pérenne,

  •  La Gouvernance à mettre en place pour inscrire cette démarche processus dans la durée,

  • La méthodologie à utiliser ;

  • Les ressources nécessaires à la réalisation de cette démarche,

  • Et enfin la technologie et les outils à mettre en place pour supporter la démarche et son environnement, pour la rendre aisée à gérer.

Ayant passé en revue tous ces différents axes d’analyse, et ayants validé ensemble les prérequis nécessaires, se reposera alors la question de l’organisation la mieux à même de maitriser ces 5 composantes, et de son positionnement hiérarchique dans l’organisation.

Enfin nous nous attacherons à décrire comment, selon nous, un tel projet doit pouvoir lutter contre l’érosion du temps, les changements de directions générales etc. en inscrivant le BPM/Business Process Management et le pilotage par les processus comme des éléments de la stratégie opérationnelle de l’entreprise.

 

  

  

2020-05-13_08h37_33.png
2021-03-31_16h40_02.png

BPM GUIDE: Training Sessions

Formulas and tariffs