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Questionnaire introductif au BPM
Introductory BPM Questionnaire

 Le principe n'est pas de donner une définition mais de donner une association d'idée à quoi selon vous correspond ce mot. Par principe donc il n'y a pas d'association qui soit bonne ou mauvaise. C'est votre perception du concept qui est importante.

The principle is not to give a definition but to give an association of what you think that word corresponds to. So as a principle, there is no association that is good or bad. It is your perception of the concept that is important.

Mot / Word  - Association / Association

Exemple/Example:

Middle Management:  Courroie de transmission
Driving belt

1. BPM -Business Process Management    

2. Processus -  Process 

3. Gouvernance - Governance 

4. Diagramme - Flowchart 

5. Modélisation - Modeling 

6. Référentiel - Framework 

7. Procédures - Procedures 

8. Entreprise Horizontale ou transverse - Horizontal Company 

9. Silo (Travailler en…) - Silo (working in …) 

10. Cahier des charges / Fonctionnalités - Statement of work / Requirements
11. A
mélioration¹ - Improvement 

12. Risques - Risk 

13. Indicateur - Indicator 

14. Satisfaction client - Client Satisfaction 

15. SIPOC² - SIPOC 

16. Business Process Analyst - Business Process Analyst 

17. Responsable processus / Pilote processus - 
Process Owners 

18. Valeur ajoutée - Added Value 

19. Sponsor - Sponsor 

20- Retour sur investissement - Return on investment 

¹ Try to avoid Optimization, Standardization, Harmonization 

²SIPOC Means:  Suppliers, inputs, Process Outcomes/output, Customer (internal & external)

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SQD®™ - Le Questionnement Socratique par le Dialogue

 

BPM – Le questionnaire des associations.

A la manière de de Carl Gustav JUNG

Dans notre livre paru à la fin de l'année (2020)1, Nous avons évoqué la nécessité de créer, pour une meilleure appréhension de la modélisation et de l’amélioration des processus, une nouvelle formation certifiante que nous avons appelée SQD®™2.

Nous sommes en effet partis du constat, que pour qu’un projet d’amélioration des processus produise de la valeur ajoutée objective3 (qui puisse se mesurer avec un ROI4 avéré), il fallait respecter un équilibre au sein du projet entre quatre grands blocs. Ce concept nous l’avons appelé la « balance carrée®™5 » (Cf. le schéma ci-contre).

La pérennité d’une Gouvernance structurée du BPM / Business Process Management et du référentiel des processus de l’Entreprise, nécessite à la fois un équilibre entre ces 4 pôles et une robustesse suffisante de chacun d’entre eux.

Or lors de ce constat nous avons mis en évidence que souvent la défaillance d’un projet de mise en place de référentiel des processus, était souvent due au fait que la structure opérationnelle du BPM avait été sous-dimensionnée en termes de capacités techniques et en termes de nombre de personnes dédiées que ces ressources soient choisies en interne ou en externe.

La modélisation des processus requiert en effet des capacités6 qui sont trop souvent sous-estimées, et pouvant provoquer un dérèglement dans l’équilibre de ces quatre blocs et le délitement d’un projet de constitution d’un référentiel ou d’amélioration continue (modélisation imprécise, processus dégradés inexistants, non prise en compte des risques associés au processus etc.). En corollaire cela crée une inflation de travaux complémentaires, qui parasitent les planning et obèrent les budgets.

C’est pourquoi, en introduction des différentes formations que nous pouvons proposer sur le BPM / Business Process Management, nous avons mis en place ce questionnaire, à la manière de Carl Gustav JUNG7.   Nous avons choisi une vingtaine de mots caractéristiques du BPM. Nous demandons non pas de nous donner la signification de ces termes, ce qui n’a pas d’intérêt en soi, mais de nous donner une association c’est-à-dire, quel image, concept ce mot vous suggère8. Vous aurez compris qu’il ne s’agit pas de juger un niveau de compétences, mais d’appréhender un niveau de perception du BPM, et à l’instar du NPS9, de savoir si vous êtes un promoteur, un passif voire un détracteur du BPM, avant de commencer la formation10.

Vous pouvez si vous le souhaitez vous livrer à ce petit exercice. Pour cela vous trouverez le questionnaire en suivant le lien suivant et nous le retourner complété à l’adresse mail suivante icse.france@gmail.com, en précisant qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse il y a une perception.  

Vos réponses seront pour nous un indicateur de la perception du BPM au sein des Entreprises et nous aidera considérablement à parfaire notre discours (c’est notre processus d’amélioration continue) afin de mieux vous convaincre de l’utilité de la démarche et vous persuader de vous lancer (ou relancer) à déployer une approche processus.  

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1 Guide du BPM – A l’heure d’une direction du BPM au « Board » des Entreprises – Arnaud Vigne & Sylvain Spenlé.

2 SQD®™ – Socrates Questioning through Dialog (Le Questionnaire Socratique par le Dialogue / A la manière de Socrate). L’acronyme et son développement constitue une marque déposée et enregistrée de la société ICSE.

3 Cf. La publication d’André-Yves Portnoff – La Révolution de l’Immatériel - Futuribles Novembre / Décembre 2017.

4 ROI – Return on investment – retour sur investissement

5 « Balance Carrée » est une marque déposée et enregistrée de la société ICSE

6 Cf. - https://www.icseconsulting.com/icse-home-page

7 Cf. - https://www.icseconsulting.com/icse-home-page

8 Par exemple : soleil -> Vacances, week-end etc.

9 NPS - Net Promoter Score

10 L’exercice peut être fait au niveau du Groupe de participants.

Le SQD® : Vers une nouvelle formation certifiante.

Interroger cent personnes, c’est connaître cent choses - Proverbe Chinois

 

Extrait du Guide du BPM - A l'heure d'une nouvele Direction BPM au "Board " des Entreprises - Chapitre 4 - Les Ressources

 

Nous venons de passer en revue la formation du CBPP®/CBOK®. Toutefois dans le Chapitre 3 – La Méthodologie, vous avez pu constater que la démarche processus s’accompagne de nombreux ateliers avec le Management pour décider des grandes options stratégiques.

Avec les Managers pour définir les couches hautes du référentiel, c’est-à-dire principalement la définition des niveaux 2 et 3 et leurs interactions, puis enfin avec les contributeurs et les parties prenantes pour les couches plus opérationnelles des processus, c’est-à-dire la définition des niveaux 4 & 5 de la hiérarchie des processus.

Nous avons vu aussi, dans la description des rôles, que la sélection des personnes de l’équipe dédiée en charge du BPM/ Business Process Management, comme des Modélisateurs/Designers s’opère sur la base de critères techniques sur l’approche BPM, mais aussi sur des critères de Management des ateliers.

C’est ce que nous appelons le questionnement ou dialogue Socratique - Maïeutique. Il est en effet crucial de laisser toutes les personnes contribuant à l’élaboration d’un processus, de faire leur cheminement propre sans que les professionnels du BPM, ne viennent les influencer avec les fruits de leurs expériences passées.

Nous reviendrons donc dans un premier temps sur la partie théorique de ce questionnement « dit dialogue Socratique ou maïeutique », la base de notre méthodologie que nous avons appelée « SQD – Socratic Questioning and Dialog – Le Questionnement et/ou le Dialogue Socratique », ou l’art d’appliquer la maïeutique à la modélisation des processus.

Ensuite, bien que nous en ayons déjà largement parlé, nous reviendrons sur le SIPOC, mais avec cette fois l’angle du déroulement d’un atelier pour établir le processus et sa carte d’identité. Nous nous servirons d’exemples de dialogue de questionnement SIPOC, fruits de notre expérience d’ateliers de modélisation. Nous rappellerons comment les autres démarches (5W, 5 Why) sont imbriquées dans le SIPOC et comment elles viennent le compléter.

Ce module de formation dont nous pressentons l’impérieuse nécessité, ne fait que renforcer selon nous l’importance d’avoir recours à des spécialistes confirmés au niveau de l’équipe dédiée et de l’équipe des Modélisateurs/Designers.

4.2.1 Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique.

Avant d’élaborer la partie pratique concernant le SIPOC, il est nécessaire de revenir aux fondamentaux. Il est crucial que l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et les Modélisateurs/Designers respectent dans leur démarche un certain « Modus Operandi », pour laisser les interlocuteurs (Par ce terme nous entendons contributeurs et parties prenantes) accoucher de leur processus.

Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique :

  • Ce sont les contributeurs et les parties prenantes qui ont la matière et la connaissance.

  • Nous posons des questions pour que nos interlocuteurs s’interrogent sur le sens de ce qu’ils font. Le dialogue passe par une phase d’écoute et de questionnement.

  • Il n’est pas interdit cependant, que l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers suggèrent tel ou tel exemple (compte tenu de leur expérience), telle ou telle situation. Mais bien évidemment cette suggestion doit s’intégrer dans le questionnement. En aucun cas cependant l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers ne devront projeter sur ses interlocuteurs le fruit de leur expérience passée.

  • L’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers ne doivent surtout pas juger à partir de leur connaissance. « Il s’agit d’un piège égocentrique dans lequel il ne faut surtout pas tomber ».

4.2.2 Les Principes du questionnement

Tout d’abord (et nous avons évoqué ce point au cours du « Chapitre 3 - La Méthodologie » lorsque nous avons abordé le principe des ateliers), il faut en guise de préambule, rappeler les objectifs et les règles du jeu de la session de travail. L’intervieweur doit rappeler qu’il est uniquement un facilitateur, et que ses interventions seront surtout de nature à clarifier les descriptions qui pourront être faites et/ou reformuler dans un langage audible par tous, les définitions établies ou les positions prises par les membres de l’atelier. 

4.2.2.1 Instaurer le dialogue

Le premier principe est d’instaurer le dialogue. Le questionnement est la meilleure manière de faire entrer les interlocuteurs dans ce dialogue et d’éviter le monologue soit :

  • De l’intervieweur :

    • Qui projette ses propres pensées à son auditoire, et courant ainsi le risque de paraître arrogant s’il a raison ou de se décrédibiliser s’il a tort. Le risque pour celui-ci est que fort de son savoir, prisonnier de ses opinions il ne laissera pas son auditoire faire le cheminement nécessaire pour « accoucher » de son processus.

    • Il en résultera que ce dernier risquera d’être alors, une transposition de son savoir, plus que le processus de ses interlocuteurs. Lors de test de cheminement, l’auditeur constatera des divergences, plus ou moins importantes avec ce qui est pratiqué par les opérationnels, ou des dysfonctionnements notoires, si le processus a été mis en application sans tenir compte des réalités des contributeurs et des parties prenantes.

    • Il est donc fondamental que l’intervieweur prenne pleinement conscience, que la pratique du questionnement n’a pas pour but de paramétrer les réponses de ses interlocuteurs à son propre univers de référence. Ce dernier doit donc accepter, qu’il peut exister autant de points de vue que de personnes présente dans l’atelier. Le travail consiste donc à créer le consensus parmi ses interlocuteurs. Toutefois il n’est pas interdit de faire état de son expérience sous forme de question qui pourrait se libeller de la manière suivante : « Que pensez-vous de cette expérience qui a été pratiquée dans tel pays ? Serait-elle susceptible de s’appliquer à votre propre cas » ? 

  • De certains interviewés (interlocuteurs – Contributeurs et parties prenantes) plus en verve que les autres, et qui auront tendance à monopoliser la parole (il est très important que l’intervieweur prenne conscience de ce phénomène et que, par le questionnement, il amène tous les interlocuteurs présents à s’exprimer.   

  • Dans ces deux cas de figure, si les préoccupations d’usage ne sont pas respectées, le travail sera donc à refaire.

Le dialogue est une confrontation d’opinions. Dans le cadre du questionnement, cette confrontation n’a pas lieu entre l’intervieweur et les interviewés, mais entre ces derniers et leur « miroir » judicieusement tenu par l’intervieweur (Les contributeurs et les parties prenantes sont les mieux à même de connaitre leurs processus.

Par de judicieuses questions, l’intervieweur doit les amener à le décrire de manière claire (Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément – Nicolas Boileau) et de les mettre en face de leurs contradictions – s’il y en a – afin d’identifier les processus dégradés qu’ils n’auraient pas eux-mêmes décrits où appréhender.

 

Si le dialogue ne peut s’instaurer, il ne reste plus qu’une juxtaposition de monologues et l’atelier n’a plus de raison d’etre. Il est recommandé alors dans ce cas de figure de l’arrêter prématurément (notamment dans les cas où un consensus n’est pas possible)

 

4.2.2.2 Etre à l’écoute

  • La résultante de ce premier principe est que l’intervieweur doit être à l’écoute de ses interlocuteurs. Il doit faire preuve de réceptivité pour entendre, vivre et réfléchir un autre point de vue que le sien.

 

  • Il doit faire attention aux postures « fabriquées » de ses interlocuteurs, selon le bon vieil adage de nos anciens gardes-barrières : « Attention un train peut en cacher un autre », qui cachent ainsi de manière consciente ou inconsciente leurs véritables intentions, émotions ou frustrations vis-à-vis du processus.

 

  • A titre d’exemple, en atelier de modélisation certains collaborateurs n’auront pas le courage, d’indiquer les dysfonctionnements d’un processus de crainte des réactions de leur hiérarchie. Ils pourraient ainsi contribuer à la réalisation d’un processus futur fondé sur de fausses hypothèses (en validant ou en ne s’opposant pas à des arguments émanant d’autres contributeurs ou de parties prenantes) avec tous les risques que cela pourrait engendrer. C’est la responsabilité de l’intervieweur de détecter ces zones d’ombre et de mettre ses interlocuteurs en confiance pour les amener à s’exprimer.

 

  • L’intervieweur de son côté ne doit pas se précipiter de prendre la première réponse qui lui est donnée pour acquise, s’il ne comprend pas la logique qui sous-tend le raisonnement. Il pourrait ainsi perdre son objectivité et laisser son affectivité reprendre le dessus et retomber dans le travers évoqué ci-dessus au §4.4.2.1 Instaurer le dialogue – « La précipitation fille de l’affectivité est l’ennemi de la pensée ».

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 SQD®™ - Socratic Questioning through Dialog.
BPM – Associations' Questionaire.

A Carl Gustav JUNG based Questionaire

In our upcoming book1, we discussed about the need to create, for a better understanding of modeling/design and improve processes, a new BPM training certification called SQD®™2.


We have started from the observation, that in order for a process improvement project to produce objective added value3 (which can be measured with a proven ROI4), it was necessary to respect a balance within the project between four major blocks. This concept has been called the “Square Balance” (See diagram).


The sustainability of a structured Governance of the BPM / Business Process Management and the Company’s process framework requires both a balance between these 4 core businesses and a sufficient robustness of each of them.


However, in this observation we pointed out that often the failure of a project to establish a process framework, was due to the fact that the operational structure of the BPM had been underestimated in terms of technical capabilities and in terms of the number of dedicated people, whether these resources are chosen internally or externally.

The modelling/design of processes requires capacities6 which are too often underestimated, and which can cause a dysfunction in the balance of these four blocks and the delineation of a project of constitution of a process framework or of continuous improvement (imprecise modelling, degraded processes non-existent, not taking into account the risks associated with the process, etc.). As a corollary this creates an inflation of complementary works, which parasite the schedules and compromise budgets.


That is why, as an introduction to the various trainings we can offer on the BPM/ Business Process Management, we have implemented this questionnaire, based on the work of Carl Gustav JUNG7. We chose some 20 BPM characteristic words. Then we ask participants not to give ourselves the meaning of these terms, which has no interest in itself, but to give us an association meaning, what image, concept these words suggest to them. You will have understood that it is not a question of judging a level of competence, but of apprehending a level of  BPM perception, and like the NPS9, to know whether they are a promoter, passive people or even a detractor of the BPM, before starting the training10.


You can do that if you wish. To do this you will find the questionnaire by using the following link and return it completed to icse.france@gmail.com email address, stating that there is no right or wrong answer, there is only a perception.

 

Your answers will be for us an indicator of BPM perception within Companies and will help us considerably to improve our dialog within the training session (this is our continuous improvement process) to convince you better of the process framework usefulness and persuade you to launch (or relaunch) a process approach.


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1BPM Guide – Time for implementing a BPM manager within Board of Companies – Arnaud Vigne & Sylvain Spenlé.

2 SQD®™ – Socrates Questioning through Dialog. The acronym and its development are a registered trademark of ICSE.

3 Cf. The publication of André-Yves Portnoff – The Revolution of the Intangible - Futuribles November/ December 2017.

4 ROI – Return on investment

5 "Balance Carrée" is a registered trademark of the company ICSE

6 Cf. - https://www.icseconsulting.com/icse-home-page

7 Cf. - https://www.icseconsulting.com/icse-home-page

8 For example: sun -> Holidays, weekends etc.

9 NPS - Net Promoter Score.

10 The exercise can be done with all participants together.

 SQD® : Towards a new certification training.
Interrogate a hundred people is to know a hundred things - Chinese proverb

 

Extract from the BPM Guide - Time for implementing a BPM Manager within “Board” of Companies - Chapter 4 - Resources