Le SQD® : Vers une nouvelle formation certifiante.

Extraits du Guide du BPM - A l'heure d'une nouvelle Direction BPM au "Board " des Entreprises - Chapitre 4 - Les Ressources

 

 

 

Interroger cent personnes, c’est connaître cent choses - Proverbe Chinois

 

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Nous venons de passer en revue la formation du CBPP®/CBOK®. Toutefois dans le Chapitre 3 – La Méthodologie, vous avez pu constater que la démarche processus s’accompagne de nombreux ateliers avec le Management pour décider des grandes options stratégiques.

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Avec les Managers pour définir les couches hautes du référentiel, c’est-à-dire principalement la définition des niveaux 2 et 3 et leurs interactions, puis enfin avec les contributeurs et les parties prenantes pour les couches plus opérationnelles des processus, c’est-à-dire la définition des niveaux 4 & 5 de la hiérarchie des processus.

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Nous avons vu aussi, dans la description des rôles, que la sélection des personnes de l’équipe dédiée en charge du BPM/ Business Process Management, comme des Modélisateurs/Designers s’opère sur la base de critères techniques sur l’approche BPM, mais aussi sur des critères de Management des ateliers.

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C’est ce que nous appelons le questionnement ou dialogue Socratique - Maïeutique. Il est en effet crucial de laisser toutes les personnes contribuant à l’élaboration d’un processus, de faire leur cheminement propre sans que les professionnels du BPM, ne viennent les influencer avec les fruits de leurs expériences passées.

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Nous reviendrons donc dans un premier temps sur la partie théorique de ce questionnement « dit dialogue Socratique ou maïeutique », la base de notre méthodologie que nous avons appelée « SQD – Socratic Questioning and Dialog – Le Questionnement et/ou le Dialogue Socratique », ou l’art d’appliquer la maïeutique à la modélisation des processus.

Ensuite, bien que nous en ayons déjà largement parlé, nous reviendrons sur le SIPOC, mais avec cette fois l’angle du déroulement d’un atelier pour établir le processus et sa carte d’identité. Nous nous servirons d’exemples de dialogue de questionnement SIPOC, fruits de notre expérience d’ateliers de modélisation. Nous rappellerons comment les autres démarches (5W, 5 Why) sont imbriquées dans le SIPOC et comment elles viennent le compléter.

Ce module de formation dont nous pressentons l’impérieuse nécessité, ne fait que renforcer selon nous l’importance d’avoir recours à des spécialistes confirmés au niveau de l’équipe dédiée et de l’équipe des Modélisateurs/Designers.

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Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique.

Avant d’élaborer la partie pratique concernant le SIPOC, il est nécessaire de revenir aux fondamentaux. Il est crucial que l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et les Modélisateurs/Designers respectent dans leur démarche un certain « Modus Operandi », pour laisser les interlocuteurs (Par ce terme nous entendons contributeurs et parties prenantes) accoucher de leur processus.

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Le Questionnement ou dialogue Socratique / Maïeutique :

• Ce sont les contributeurs et les parties prenantes qui ont la matière et la connaissance.

• Nous posons des questions pour que nos interlocuteurs s’interrogent sur le sens de ce qu’ils font. Le dialogue passe par une phase d’écoute et de questionnement.

• Il n’est pas interdit cependant, que l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers suggèrent tel ou tel exemple (compte tenu de leur expérience), telle ou telle situation. Mais bien évidemment cette suggestion doit s’intégrer dans le questionnement. En aucun cas cependant l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers ne devront projeter sur ses interlocuteurs le fruit de leur expérience passée.

• L’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et/ou les Modélisateurs/Designers ne doivent surtout pas juger à partir de leur connaissance. « Il s’agit d’un piège égocentrique dans lequel il ne faut surtout pas tomber ».

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Les Principes du questionnement

Tout d’abord (et nous avons évoqué ce point au cours du « Chapitre 3 - La Méthodologie » lorsque nous avons abordé le principe des ateliers), il faut en guise de préambule, rappeler les objectifs et les règles du jeu de la session de travail. L’intervieweur doit rappeler qu’il est uniquement un facilitateur, et que ses interventions seront surtout de nature à clarifier les descriptions qui pourront être faites et/ou reformuler dans un langage audible par tous, les définitions établies ou les positions prises par les membres de l’atelier. 

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Instaurer le dialogue

Le premier principe est d’instaurer le dialogue. Le questionnement est la meilleure manière de faire entrer les interlocuteurs dans ce dialogue et d’éviter le monologue soit :

• De l’intervieweur :

  • Qui projette ses propres pensées à son auditoire, et courant ainsi le risque de paraître arrogant s’il a raison ou de se décrédibiliser s’il a tort. Le risque pour celui-ci est que fort de son savoir, prisonnier de ses opinions il ne laissera pas son auditoire faire le cheminement nécessaire pour « accoucher » de son processus.

  • Il en résultera que ce dernier risquera d’être alors, une transposition de son savoir, plus que le processus de ses interlocuteurs. Lors de test de cheminement, l’auditeur constatera des divergences, plus ou moins importantes avec ce qui est pratiqué par les opérationnels, ou des dysfonctionnements notoires, si le processus a été mis en application sans tenir compte des réalités des contributeurs et des parties prenantes.

  • Il est donc fondamental que l’intervieweur prenne pleinement conscience, que la pratique du questionnement n’a pas pour but de paramétrer les réponses de ses interlocuteurs à son propre univers de référence. Ce dernier doit donc accepter, qu’il peut exister autant de points de vue que de personnes présente dans l’atelier. Le travail consiste donc à créer le consensus parmi ses interlocuteurs. Toutefois il n’est pas interdit de faire état de son expérience sous forme de question qui pourrait se libeller de la manière suivante : « Que pensez-vous de cette expérience qui a été pratiquée dans tel pays ? Serait-elle susceptible de s’appliquer à votre propre cas » ? 

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• De certains interviewés (interlocuteurs – Contributeurs et parties prenantes) plus en verve que les autres, et qui auront tendance à monopoliser la parole (il est très important que l’intervieweur prenne conscience de ce phénomène et que, par le questionnement, il amène tous les interlocuteurs présents à s’exprimer.   

• Dans ces deux cas de figure, si les préoccupations d’usage ne sont pas respectées, le travail sera donc à refaire.

 

Le dialogue est une confrontation d’opinions. Dans le cadre du questionnement, cette confrontation n’a pas lieu entre l’intervieweur et les interviewés, mais entre ces derniers et leur « miroir » judicieusement tenu par l’intervieweur (Les contributeurs et les parties prenantes sont les mieux à même de connaitre leurs processus.

Par de judicieuses questions, l’intervieweur doit les amener à le décrire de manière claire (Ce que l’on conçoit bien s’énonce clairement, et les mots pour le dire arrivent aisément – Nicolas Boileau) et de les mettre en face de leurs contradictions – s’il y en a – afin d’identifier les processus dégradés qu’ils n’auraient pas eux-mêmes décrits où appréhender.

 

Si le dialogue ne peut s’instaurer, il ne reste plus qu’une juxtaposition de monologues et l’atelier n’a plus de raison d’etre. Il est recommandé alors dans ce cas de figure de l’arrêter prématurément (notamment dans les cas où un consensus n’est pas possible)

 

Etre à l’écoute

• La résultante de ce premier principe est que l’intervieweur doit être à l’écoute de ses interlocuteurs. Il doit faire preuve de réceptivité pour entendre, vivre et réfléchir un autre point de vue que le sien.

 

• Il doit faire attention aux postures « fabriquées » de ses interlocuteurs, selon le bon vieil adage de nos anciens gardes-barrières : « Attention un train peut en cacher un autre », qui cachent ainsi de manière consciente ou inconsciente leurs véritables intentions, émotions ou frustrations vis-à-vis du processus.

 

• A titre d’exemple, en atelier de modélisation certains collaborateurs n’auront pas le courage, d’indiquer les dysfonctionnements d’un processus de crainte des réactions de leur hiérarchie. Ils pourraient ainsi contribuer à la réalisation d’un processus futur fondé sur de fausses hypothèses (en validant ou en ne s’opposant pas à des arguments émanant d’autres contributeurs ou de parties prenantes) avec tous les risques que cela pourrait engendrer. C’est la responsabilité de l’intervieweur de détecter ces zones d’ombre et de mettre ses interlocuteurs en confiance pour les amener à s’exprimer.

 

• L’intervieweur de son côté ne doit pas se précipiter de prendre la première réponse qui lui est donnée pour acquise, s’il ne comprend pas la logique qui sous-tend le raisonnement. Il pourrait ainsi perdre son objectivité et laisser son affectivité reprendre le dessus et retomber dans le travers évoqué ci-dessus au §4.4.2.1 Instaurer le dialogue – « La précipitation fille de l’affectivité est l’ennemi de la pensée ».

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Pour plus d'informations voir le Guide du BPM  à partir de la page 285 à 330