top of page
2020-05-13_08h37_33.png
drawing-pin-gc8ddeb419_1280.png
Guide.png
drawing-pin-gc8ddeb419_1280.png
MATRICE 1.png
drawing-pin-gc8ddeb419_1280.png
Matrice 2.png
drawing-pin-gc8ddeb419_1280.png

La Matrice de Maturité des Processus 
 

Cf. l'alinéa §2.7 Pages  135 à 141
La Matrice de Maturité est outil paramétrable qui est propre à chaque entreprise. Néanmoins les critères utilisés dans un certain nombre de projets montre qu’il existe des axes incontournables pour juger de la maturité d’un processus et par voie d’agrégation (généralement supporter par l’outil de modélisation) de l’ensemble du référentiel.

La Matrice de Maturité est l’indicateur « clé » de la performance du BPM / Business Process Management et du référentiel des processus. Il indique la variation par critère de la maturité entre l’année N et les années précédentes.

 

Une Matrice de Maturité doit entre-autre :

  • Refléter la reconnaissance de l’ensemble de l’Entreprise sur la cartographie des processus qui a été réalisée,

  • Démontrer la compréhension de l’ensemble de l’Entreprise :

    • Des flux des processus de bout en bout (et l’orchestration des séquences – la transversalité),

    • De la création de la valeur,

    • De la satisfaction client produite,

    • Et de l’interaction des processus entre eux,

  • Démontrer qu’une gouvernance adéquate a été mise en place (Pilotes des Processus, Comitologie ad hoc etc.). Cette gouvernance qui doit reposer non seulement sur des indicateurs de performance, mais aussi sur un système permanent d’évaluation des risques auxquels l’Entreprise est exposée, de manière que cette dernière puisse mettre en place des contre-mesures afin de diminuer cette exposition au risque jusqu’à un niveau tolérable pour l’Entreprise (Cf. le débat des anglo-saxons entre « Tolerance Vs. Appetite – Pour notre part, il ne peut y avoir d’appétence quelconque pour un risque, c’est pourquoi nous préférons le terme tolérance),

  • Refléter, qu’outre le dispositif de BPM / Business Process Management, il existe un environnement susceptible d’identifier non seulement tous les dysfonctionnements inhérents au processus, mais aussi toutes les opportunités susceptibles de donner un avantage concurrentiel à l’Entreprise, le tout rassemblé dans une démarche structurée d’Amélioration Continue.

Avenir Light is a clean and stylish font favored by designers. It's easy on the eyes and a great go-to font for titles, paragraphs & more.

DEMO+
 
Le Diagnostic d'Evaluation de la Maturité de l'Organisation DEMO+  complète la Matrice de Maturité publiée dans OPUS 1 sur la maturité des processus.

DEMO+  « Le Diagnostic d’Evaluation de la Maturité de l’Organisation », un outil qui comme son nom l'indique sert à évaluer la maturité non seulement des processus (qui reste partie intégrante de ce diagnostic), mais de l'ensemble de "l'Organisation"

Capture d'écran 2024-03-29 170419.png

La Démarche de mise en place d’une Matrice de Maturité

La démarche pour conduire une analyse de maturité se décrit comme suit :

  • Définir une matrice de Maturité.

Il faut en premier lieu sélectionner les critères qui semblent les plus pertinents pour l’Entreprise. Nous vous indiquons ci-dessous la liste des critères les plus communément utilisés :

 

  • Formalisation du processus tel que vue auparavant (L’implication du Management, de la Direction Générale, du Sponsor, des Pilotes des processus ou des propriétaires de Macro-processus etc.)

  • Orientation vers la satisfaction client, et présence d’indicateurs pertinents pour mesurer la création de la valeur, la performance du processus (le nombre de plaintes par mois par exemple),

  • Existence d’un processus d’Amélioration Continue (optimisation et/ou gestion du changement) et évaluation de son efficacité (Cf. la revue de processus, la périodicité, les recommandations)

  • Gestion des interfaces – c’est-à-dire la pertinence du flux horizontale et la transversalité dans le cadre du Macro-processus avec les autres Macro-processus, dans le but d’obtenir un processus de bout en bout et d’améliorer la satisfaction client.

  • Gestion des compétences – les ressources sont-elles adaptées pour effectuer le processus (exemple un titulaire est parti et n’a pas été remplacé : le processus en a-t-il été affecté ?)

  • La maitrise des risques et des contrôles : lors des tests de cheminement effectués, l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management et du référentiel des processus de l’entreprise, doit s’assurer que tous les risques ont bien été appréhendés (risques stratégiques et de conformité, opérationnels, de conformité) et évalués (en utilisant une méthodologie ad hoc comme FMEA – « Failure Mode & Effect Analysis ») et que les contrôles nécessaires ont bien été mis en place. Les membres de l’équipe dédiée doivent avoir la capacité de juger de l’efficience et du caractère effectif des contrôles mis en place (Cf. Chapitre 4 - les Ressources)

    • Communication de l’information – Publication dans le réseau social d’entreprise. Le référentiel n’est pas un outil d’expert et doit être partagé.

    • L’analyse de la maturité se fait en général sur la base du processus élémentaire (niveau 4) pour avoir un niveau de granularité assez fin.

    • La notation s’échelonne sur une échelle de 0 à 4 (ou 1 à 5 avec toujours 5 notes possibles par critères) et doit pouvoir s’agglomérer pour donner une notation sur le niveau hiérarchique supérieur de l’objet processus (le Sous-processus / Niveau 3). Cette agglomération doit ensuite pouvoir être opérer entre tous les sous processus d’un même processus et ainsi de suite, pour obtenir finalement une notation par Macro-processus ou processus de bout en bout.

​

La matrice de maturité et les différents « Business Model »

Rappel de la problématique – Expression du besoin.

  • La revue qualité et donc la matrice de maturité se font à partir du processus élémentaire, catégorie de l’objet processus de Niveau 4.

  • Il est généralement convenu dans le cadre des référentiels des processus et de l’harmonisation des processus que les Niveaux 1,2 et 3 restent et doivent restés autant que faire se peut communs à tous les « Business Model », ce qui n’est plus le cas à partir du Niveau 4.

  • Chaque « Business Model » souhaite donc avoir ses propres notations pour ses processus (la notation comme indiqué ci-dessus se faisant sur le Niveau 4 c’est à dire au stade du processus élémentaire, et s’agglomérant ultérieurement)

  • Les niveaux supérieurs étant généralement communs, il ne faudrait pas que la notation de ces niveaux supérieurs agrège celles de tous les « Business model » et édite par la suite une note moyenne qui n’aurait aucun intérêt pour les responsables processus de ces différents business modèles.

  • Pour être pertinente l’agglomération ne doit se faire que dans le même métier. Il faudra donc créer dans l’outil support du BPM / Business Process Management et du référentiel des processus, pour les processus un attribut complémentaire :

  • Business Model 1

  • Business Model 2

  • Business Model 3

  •  

  • L’outil BPM pourra donc ainsi n’agréger que les notes des processus élémentaires appartenant au même « Business Model ».

​

​

​

​

​

bottom of page