C2 - Etre un Manager / C2 - Being a Manager

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Dans la comédie (in)humaine les auteurs, Nicolas Bouzou et Julia de Funès nous exposent le dilemme de l’acquisition de la fonction managériale. Est-ce le fruit d’une promotion ou la reconnaissance d’une compétence ?

Intuitivement vous avez certainement un avis sur la question. Cependant démontrons le par un exemple.

Il y a quelques années un commercial qui avait les meilleurs résultats de l’entreprise, prétendait remplacer le Directeur commercial qui venait d’être remercié (il venait lui-même auparavant de cette équipe commerciale).

Face aux prétentions de ce « super » commercial, la direction qui venait de traverser une période délicate lui demanda s’il connaissait l’organisation des chien de traineau¹ ?

Nous pourrions penser qu’un attelage se compose de certains nombre de chiens, dont la finalité est de vous emmener d’un point A un point B. Cependant en analysant la situation de plus près, on s’aperçoit que la constitution d’un attelage, répond à une organisation très structurée.

 

Devant est ou sont le ou les leaders, qui sont les chiens les plus intelligents et les plus rapides. « C’est eux qui vont répondre directement aux ordres et transmettront l’impulsion et le rythme aux autres chiens. C’est donc d’eux que dépendront la vitesse ou encore la direction. Le leader doit savoir exécuter rapidement et intelligemment les fondamentaux ».

Derrière on trouve les Swing dogs qui sont là pour seconder le ou les leaders surtout en cas de doute ou de fatigue. Viennent ensuite les Team dogs qui constitue le gros de la troupe. Enfin juste devant le « musher », on trouve les Wheel dogs qui sont « les plus puissants et les plus costauds de la meute. Ce sont eux qui vont porter le plus lourd du traineau et permettre à celui-ci de démarrer ».

Donc vous l’aurez compris l’attribution de chacun de ses postes s’effectue en fonction des aptitudes et compétences de chacun des chiens. Le Wheel dog en faisant le plus gros du travail, pourrait prétendre au rôle de leader.

C’est exactement en ces termes que la direction a répondu à notre commercial, en ne commettant pas une deuxième fois la même erreur et en procédant à un recrutement extérieur.

Nicolas Bouzou et Julia de Funès ajoutent que quand devenir manager constitue une promotion, « cet automatisme aboutit à des situations absurdes dans lesquelles d’excellents techniciens se retrouvent managers sans savoir-faire coopérer les gens entre eux ». Ils ajoutent « le rôle du manager est de donner du sens, lever les contraintes, mettre en relation les salariés des différentes parties de l’entreprise » (notion de l’entreprise horizontale²). Les qualités ainsi décrites sont tout aussi techniques qu’humaines, et notre « super » commercial peut être complétement incompétent lorsqu’il s’agit de ces dernières.

La décision de ne pas lui accorder la promotion, a demandé à la direction un grand courage² (le manque de courage entraine une défaillance de l’autorité) en effet :

  • Elle aurait pu craindre que son « super » commercial quitte l’entreprise par dépit, et donc la lui octroyer par faiblesse, et se draper de ce faux semblant déguisé en grandeur d’âme.

  • Elle fait aussi preuve de lucidité, car en lui accordant la promotion demandée au « super » commercial, l’Entreprise courrait le risque, de décourager les « Team dogs », qui ne sentant plus ou mal diriger auraient pu être démotivés et quitter l’entreprise. C’est tout la force de vente qui aurait pu en être affectée et en conséquence le devenir de l’entreprise.

  • Enfin elle rend service à notre « super » commercial qui, n’appréhendant pas que par cette promotion, il risquait de sortir de son cercle de compétences², d’atteindre son seuil d’incompétences en vertu du principe de Peter³ et mettre ainsi en danger sa carrière.

 

En guise de conclusion Nicolas Bouzou et Julia de Funès ajoutent « Les Entreprises » et les salariés eux-mêmes « doivent cesser de considérer qu’un bon salarié a pour destin de devenir un manager ». Cela va demander du courage aux uns et de la lucidité aux autres.

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¹Pour vous la décrire de la manière la plus clair possible, j’ai consulté plusieurs sites sur le sujet et notamment le site https://www.musher-experience.com/comment-compose-attelage/

²Ces notions feront l’objet d’autres chroniques ultérieurement.

³Le principe de Peter doit son nom au pédagogue américain Laurence J. Peter qui explique qu’en hiérarchie d’entreprise tout employé sera un jour amené à évoluer au point de ne plus pouvoir assumer les responsabilités incombant à son poste. Dès lors cette loi fait l’observation d’un fait sociologique simple, selon lequel plus une entreprise possède d’effectifs promus, plus ceux-ci atteindront leur niveau d’incompétence rapidement - https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/principe-de-peter/

In the (in)human comedy the authors, Nicolas Bouzou and Julia de Funès explain to us the dilemma of acquiring a managerial function. Is it the result of a promotion or recognition of a skill?


Intuitively you certainly have an opinion on the issue. However, let’s demonstrate it by an example.
 

A few years ago, a sales representative who had the best results of the company, claimed to replace the Sales Director who had just been dismissed (himself had previously come from this sales team). Faced with the claims of this "super" commercial, the management who had just gone through a delicate period asked him if he knew the organization of the sledge dogs¹?


We might think that a hitch consists of certain numbers of dogs, whose purpose is to take you from point A to point B. However, by analyzing the situation more closely, we realize that the constitution of a hitch, responds to a highly structured organization.


In front is where the Leader or Leaders are, which are the smartest and fastest dogs. “They are the ones who will respond directly to orders and transmit the impulse and rhythm to the other dogs”. Speed or direction will depend on them. “The leader must know how to execute the fundamentals quickly and intelligently”.
 

Behind are the Swing dogs that are there to assist the leader(s) especially in case of doubt or fatigue. Then come the Team Dogs, which is the main part of the group. Finally, just before the musher, we find the Wheel dogs, which are “the most powerful and the strongest of the pack. They are the ones who will carry the heaviest sled and allow it to start”.
So you will have understood that the assignment of each of its positions is carried out according to the abilities and skills of each of the dogs. The Wheel dogs, doing most of the work, could claim the role of Leader.
That is exactly what management responded to our “super” commercial by not making the same mistake twice and by recruiting someone from outside.


Nicolas Bouzou and Julia de Funès add that when becoming a manager constitutes a promotion, “this automatism leads to absurd situations in which excellent technicians find themselves managers without knowing how to cooperate people with each other”. They add “the role of the manager is to give meaning, lift constraints, connect employees from different parts of the company” (notion of horizontal enterprise²). The qualities described are as technical as they are human, and our “super” commercial can be completely incompetent when it comes to human matters.
The decision not to grant him the promotion, asked the management a great courage² (lack of courage leads to a failure of authority) in fact:

  • It could have feared that its “super” commercial would leave the company due to frustration, and thus give it to him/her by weakness, and hidden itself in this false pretense, disguised as greatness of soul.

  • It also shows lucidity, because by granting the required promotion to the «super» commercial, the Company would run the risk, to discourage the «Team dogs», who no longer felt or badly run could have been demotivated and leave the company. It is the entire sales force that could have been affected and consequently the entire future of the company.

  • Finally, it’s giving a service to our «super» commercial who is not apprehending that by this promotion, he/she risks getting out of his circle of skills², to reach his threshold of incompetence under the principle of Peter³ and thus endanger his  all career.

In conclusion, Nicolas Bouzou and Julia de Funès add "Companies and the employees themselves must stop considering that a good employee has as his/her destiny to become a manager". It will require courage from one part and lucidity from the other part.


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¹www.musher-experience.com/comment-compose-attelage

²These concepts will be the subject of further chronicles

³Peter’s principle owes its name to the American pedagogue Laurence J. Peter who explains that in a company hierarchy every employee will one day evolve to the point of no longer being able to assume the responsibilities of his position. This law therefore makes the observation of a simple sociological fact, according to which the more a company possesses of promoted staff, the more they will reach their level of incompetence quickly - https://www.linternaute.fr/dictionnaire/fr/definition/principe-de-peter

 

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