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Trainings Based on OPUS 1 - The BPM GUIDE 

Dans ne cadre de l'Amélioration Continue :   L'Optimisation des Processus
Within Continuous Improvement framework : Process Optimization

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Préambule : De l’efficacité à l’efficience

​L’optimisation des processus ou l’amélioration continue, s’inspire des principes énoncés dans « la Pyramide des besoins de Abraham Maslow », et qui consiste à satisfaire en premier lieu des besoins vitaux (survie, sécurité, appartenance etc.).

Transposer au processus, nous obtenons une pyramide à quatre niveaux : de l’efficacité à l’efficience. Pour mémoire les définitions respectives de ces deux termes sont :

  • L'efficacité est la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés). Être efficace revient à produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés (https://fr.wikipedia.org/wiki/Efficacit%C3%A9)

  • L’efficience, c'est l'optimisation de la consommation des ressources utilisées dans la production d'un résultat (https://fr.wikipedia.org/wiki/Efficience)

 

​En premier lieu donc le processus va chercher à optimiser ses besoins vitaux :

  • Lutter contre les « gaspillages », c’est le « Lean ». C’est gaspillages sont de plusieurs ordres comme des mouvements de marchandises inutiles entre plusieurs entités, un inventaire qui peut paraître pléthorique pouvant entrainer des non valeurs, des temps d’attente entre deux activités, des produits avec des qualités qui outrepassent les besoins exprimés par le client, des défauts etc. A cette liste nous avons rajouter une 8ème catégorie de gaspillage qui est le manque d’organisation du transfert de competences¹.

​

Dans un deuxième temps l’amélioration va se concentrer sur l’optimisation de la satisfaction client par l’amélioration des processus existants : 

  • Améliorer les processus d’exécution (augmenter la valeur produite par le processus).

  • Simplifier, standardiser et harmoniser les processus, surtout dans les groupes ayant plusieurs entités, souvent dans de pays différents (déterminer les variantes dues aux différences règlementaires, culturelles).

 

Dans un troisième temps, l’Entreprise va s’attacher à améliorer son efficience. 

  • Réduire les cycles de production du produit ou du service par la mise en place des SLA Service Level Agreements par lesquels l’entreprise s’engage sur des délais de réponse, d’intervention en cas de panne)

  • Réduire les coûts,

  • Être réactif sur les marchés, c’est-à-dire délivrer le produit ou le service que le client attend, au moment où il le souhaite :  c’est le « Time to Market »).

 

La quatrième temps/étape consiste pour l’Entreprise à piloter son efficience de manière à préserver ses acquis.

 

Le Cycle d’Amélioration Continue

Le cycle d’Amélioration Continue est un processus transverse qui concerne tous les processus. Par Amélioration Continue, il faut comprendre toutes les techniques qui visent et contribuent à augmenter la valeur produite par un processus.

Cette Amélioration Continue peut-être :

  • Une harmonisation de processus (par exemple entre différents « business models » ou en s’alignant sur le « best in class »),

  • Une standardisation (création d’un processus futur – TO BE – auquel toutes les entités du groupe vont s’aligner – ce qui passe souvent préalablement sur un alignement du système applicatif. C’est aussi le cas des centres de services partagés – CSP Finance, Paye etc.),

  • Une optimisation (par une automatisation des activités, la suppression des gaspillages),

  • Et dans certains cas par le Re-engineering (remise en cause plus drastique du processus et refonte du processus cible).

Comme pour tous les processus, le cycle d’amélioration s’appuie sur différents éléments déclencheurs.

​

Optimisation : l’événement déclencheur est une demande de changement

Dans ce cas le processus « transverse » prend sa source au sein du sous-processus « Capter et traiter les facteurs d’amélioration continue ».

Comment sont captées les demandes de changement ?  Nous verrons plus en détail dans le Chapitre 5 – La Technologie - les Outils, que le BPOM / Business Process & Organization Management et le référentiel des processus ne s’appuient pas uniquement sur l’outil BPOM (Modélisation des processus), mais sur un ensemble d’outils, de techniques et de processus qui sont indissociables.

​Dans l’environnement technologique, le référentiel des processus doit aussi être communiqué à toutes les personnes de l’Organisation (permettant ainsi des commentaires, des remarques et des demandes d’information) ; en bref, toutes les remontées nécessaires au middle management pour capter les informations du « terrain » le  CE QUI EST, par opposition au CE QUI DOIT ETRE du Top Management (La Stratégie)

Le référentiel doit aussi s’appuyer sur un outil qui génère les demandes de changement (Système de tickets - ticketing system), que ce soit pour les processus ou pour les applicatifs (un changement applicatif pouvant avoir un impact sur le déroulement du processus).

 

Dans certains projets, nous avons noté l’existence de réseau social d’entreprise. Cet outil peut, en fonction de ses fonctionnalités, être d’une grande utilité pour capter les demandes de changement mais aussi dans le processus de discussions, avant de valider un changement ou une modification, en permettant aux divers contributeurs et parties prenantes d’interagir entre eux.

​​

Tous ces outils permettent à l’ensemble du personnel de l’Organisation de visualiser le référentiel des processus, et de proposer des amendements et/ou des améliorations du processus. Ces requêtes font l’objet d’une demande de changement via un système de ticket (Système de tickets - ticketing system). 

 Ces tickets sont ensuite ventilés par Macro-processus ou processus de bout en bout pour être discutés lors du BRM / Business Review Meeting approprié (toutes ces étapes sont décrites dans le processus « Traiter les demandes d’amélioration »).

Une fois validée, la demande de changement peut soit faire l’objet d’un projet d’optimisation (Cf. « Définir et mettre en place la démarche d’Amélioration Continue »), soit simplement un travail de modélisation d’un processus « TO BE » à partir de l’existant pour optimiser le processus (Cf. « Créer et optimiser un processus »).

 

L’événement déclencheur est une revue processus

Lors d’une revue de processus, si les auditeurs BPOM détectent que le processus n’est pas appliqué comme il est décrit ils doivent alors procéder de la manière suivante :

  • S’il s’agit d’un changement significatif, le processus doit faire l’objet d’un plan d’amélioration .

  • Dans le cas d’une modification mineure, les auditeurs BPOM signifient au responsable du Macro-processus ou au pilote du processus de bout en bout que le processus doit être modifié. Ils conviennent ensemble du planning de modification​

Preamble: From Effectiveness to Efficiency

Process optimization, or continuous improvement, is inspired by the principles set out in Abraham Maslow’s “Hierarchy of Needs”, which consist in first satisfying vital needs (survival, safety, belonging, etc.).

When transposed to processes, this leads to a four-level pyramid, ranging from effectiveness to efficiency. The respective definitions of these two terms are as follows:

  • Effectiveness is the ability of a person, a group, or a system to achieve its purpose or objectives (or those assigned to it). Being effective means delivering the expected results within the planned timeframe and achieving the defined objectives. (https://en.wikipedia.org/wiki/Effectiveness)

  • Efficiency is the optimization of the resources consumed in producing a result. (https://en.wikipedia.org/wiki/Efficiency)

 

First Step:  Meeting Vital Process Needs - Initially, the process seeks to optimize its vital needs.

  • This involves combating “waste,” which is the essence of Lean. These wastes can take several forms, such as unnecessary movements of goods between entities, excessive inventories that may generate non-value-added activities, waiting times between activities, products whose quality exceeds the customer’s expressed needs, defects, etc. To this traditional list, we have added an eighth category of waste: the lack of organization in the transfer of competencies¹.

 

Second Step: Improving Customer Satisfaction - In a second phase, improvement efforts focus on optimizing customer satisfaction through the enhancement of existing processes:

  • Improving execution processes (increasing the value produced by the process).

  • Simplifying, standardizing, and harmonizing processes—especially within groups composed of multiple entities, often located in different countries (identifying variants resulting from regulatory or cultural differences).

 

Third Step: Improving Efficiency - In a third phase, the organization focuses on improving its efficiency. 

  • Reducing production cycles for products or services through the implementation of SLAs (Service Level Agreements), whereby the company commits to response and intervention times (e.g., in the event of incidents).

  • Reducing costs.

  • Being responsive to markets, i.e., delivering the product or service the customer expects, when they expect it—this is the Time to Market.

 

Fourth Step : Sustaining Efficiency - The fourth phase consists of the organization managing its efficiency in order to preserve the gains achieved.

 

The Continuous Improvement Cycle

The Continuous Improvement cycle is a cross-functional process that applies to all processes. Continuous Improvement should be understood as encompassing all techniques aimed at, and contributing to, increasing the value produced by a process.

This Continuous Improvement may take the form of:

  • Process harmonization (for example, between different business models or by aligning with “best in class” practices).

  • Standardization (creation of a future-state process—TO BE—to which all group entities will align, often requiring prior alignment of the application landscape. This is also the case for shared service centers—Finance SSCs, Payroll, etc.).

  • Optimization (through activity automation and waste elimination).

  • And, in some cases, Re-engineering (a more radical questioning of the process and a redesign of the target process).

As with all processes, the improvement cycle relies on various triggering events.

​

Optimization: The Triggering Event Is a Change Request

In this case, the cross-functional process originates within the sub-process “Capture and Process Continuous Improvement Factors.”

How are change requests captured? As will be detailed further in Chapter 5 – Technology – Tools, BPOM / Business Process & Organization Management and the process repository do not rely solely on the BPOM tool (process modeling), but on a set of tools, techniques, and processes that are inseparable.

Within the technological environment, the process repository must also be communicated to all members of the organization (thus allowing comments, remarks, and requests for information). In short, it must enable all feedback required by middle management to capture information from the “field”—WHAT IS, as opposed to WHAT SHOULD BE as defined by top management (strategy).

​

The repository must also rely on a tool that generates change requests (a ticketing system), whether for processes or applications (since an application change may impact the execution of a process).

 

In some projects, we have observed the existence of enterprise social networks. Depending on their functionalities, these tools can be highly useful for capturing change requests and supporting discussion processes prior to validating a change or modification, by enabling contributors and stakeholders to interact with one another.

 

All these tools allow the entire organization to visualize the process repository and to propose amendments and/or improvements to processes. These requests are submitted as change requests via a ticketing system.

The tickets are then allocated by macro-process or end-to-end process and discussed during the appropriate BRM (Business Review Meeting) (all these steps are described in the process “Process Improvement Requests Handling”).

Once validated, the change request may either result in an optimization project (see “Define and Implement the Continuous Improvement Approach”) or simply in the modeling of a TO BE process based on the existing one in order to optimize it (see “Create and Optimize a Process”).

 

The Triggering Event Is a Process Review

During a process review, if BPOM auditors detect that the process is not being applied as described, they must proceed as follows:

  • If it is a significant change, the process must be subject to an improvement plan.

  • In the case of a minor modification, BPOM auditors inform the macro-process owner or the end-to-end process owner that the process must be updated. They jointly agree on the modification schedule.

Dans le cadre de la Gouvernance du Référentiel  :   le SIPOC

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Liste des éléments devant faire partie d’un SIPOC lors de la conception ou de la revue d’un processus

Éléments administratifs

  • Date de la réunion 

  • Entité :

  • Processus clé :

  • Processus :

  • Sous-processus :

  • Processus élémentaire :

  • PE n° :

  • Propriétaire du processus (nom et fonction) :

  • Principaux Contributeurs (noms et fonctions) :

  • Nom de l'auditeur BPOM / Modélisateur :

 

Rappel

En introduction d’un entretien SIPOC, l'Auditeur / Modélisateur doit expliquer :

  • Dans quel contexte cet entretien a lieu,

  • Quels sont les enjeux pour l’entité,

  • Quel est le mandat donné par la « Direction / le Management », quels sont les objectifs à atteindre et dans quels délais,

  • Ce qu’est le SIPOC, l’approche projet et la méthodologie,

  • Quel doit être le niveau d’implication du propriétaire du processus et des parties prenantes afin d’obtenir un résultat conforme au planning,

  • Quels peuvent être les bénéfices du SIPOC, de l’approche projet et de la méthodologie
    (un document de support peut être un plan de communication émanant du management).

 

À la fin de la phase SIPOC, le relecteur / modélisateur doit demander au propriétaire du processus et aux parties prenantes si leurs attentes vis-à-vis de la revue ont été satisfaites. Dans le cas contraire, il doit identifier précisément quelles attentes n’ont pas été couvertes.

 

Description de l’activité / du processus SIPOC

  • À propos du processus – SIPOC

  • Organisation de l’entité (un seul pays ou plusieurs pays),

  • Nombre de personnes impliquées dans le processus / le département,

  • Qui est propriétaire de l’activité / du processus (RACI – Accountable) ?

  • Qui sont les parties prenantes (RACI – Responsible) ?

  • Décrire la finalité du processus / ses objectifs,

  • Quelle est la valeur ajoutée ?

  • Diagramme de flux de l’activité / du processus,

  • Fréquence (quotidienne, hebdomadaire, mensuelle, continue, etc.),

  • L’activité / le processus est-il piloté et/ou lié à des réglementations spécifiques ?

  • Décrire les livrables / résultats lorsque le processus est correctement exécuté,

  • Quels sont les principaux clients et les principales activités / processus aval liés ?

  • Parmi ces clients, y a-t-il des tiers ? (interfaces et SLA),

  • Quel est leur niveau d’implication dans le processus
    (une analyse exhaustive des clients est cruciale pour la traçabilité des transactions),

  • Quels types de contrôles sont mis en place pour garantir la bonne exécution du processus ?

  • Les résultats répondent-ils aux exigences et/ou attentes des clients ?
    (réclamations, retraitements, etc.),

  • Décrire ce qui se passe en cas de dysfonctionnement,

  • Décrire les risques associés à une défaillance du processus,

  • Quels contrôles sont en place pour éviter la survenance de ces risques ?

  • Identifier les fournisseurs de l’activité / du processus et les principales activités / processus amont liés,

  • Parmi ces fournisseurs, y a-t-il des tiers ? (interfaces et SLA),

  • Décrire les données / intrants utilisés pour exécuter le processus,

  • Décrire s’il existe des contrôles spécifiques pour vérifier la fiabilité des intrants
    (en particulier lorsqu’il y a des tiers impliqués),

  • Décrire les points de blocage et/ou difficultés (le cas échéant) pouvant conduire à des incohérences du processus.

 

Éléments supportant l’activité / le processus

Cette partie correspond principalement à un inventaire de ce qui est utilisé pour exécuter le processus et de ce qui existe au niveau du processus, notamment :

Applications :

  • ERP : modules, transactions, etc.

  • Applications spécifiques

  • EUC (End User Computing – c’est-à-dire bases Access, fichiers Excel critiques avec tableaux croisés dynamiques et macros, notamment lorsqu’ils sont créés et manipulés par un seul utilisateur – un mode opératoire approprié doit exister),

Politiques (date d’émission, dernière revue, etc.),

SLA (date d’émission, dernière revue, etc.),

Matrices (date d’émission, dernière revue, etc.),

  • RACI,

  • SOD (Segregation of Duties),

  • DOA (Delegation of Authority),

KPI utilisés pour mesurer l’efficacité de l’activité / du processus,

Procédures et/ou instructions de travail (date d’émission, dernière revue),

Rapports / documents,

Rapports d’audit et recommandations relatives au processus, etc.

 

De manière générale, tout type de document permettant une meilleure compréhension du processus.

Commentaire : Un inventaire complet doit être réalisé. Il est particulièrement utile pour les descriptions de poste et le transfert de connaissances.

 

Amélioration de l’activité / du processus

  • Existe-t-il des mesures pour améliorer l’activité / le processus ?

  • Si oui, quels bénéfices ces améliorations apporteront-elles à l’organisation ?

  • Quels devraient être les facteurs clés de succès ?

  • Existe-t-il des « quick wins » pouvant être mis en œuvre facilement ?

  • Si oui, lesquels ?

  • Quel sera l’impact (économies, délais de mise en œuvre, etc.) ?

 

Autres implications

  • Sur une base temporelle, quel pourcentage de votre temps consacrez-vous à cette activité ?

  • Quelles sont les autres activités auxquelles vous participez ?

  • S’il y en a plusieurs, quelle est la répartition moyenne en pourcentage de ces autres activités ?

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List of Items which should be part of the SIPOC when designing or reviewing  a process

  Administrative items

  •  Meeting Date:

  • Entity:

  • Key Process:

  • Process:

  • Sub-Process

  • Elementary Process:

  • EP#:

  • Process Owner’s (name & position):

  • Main Stakeholder’s Name (names & positions):

  • Reviewer/Modeler’s name.

 

 Reminder

 As an introduction of a SIPOC interview Reviewer/Modeler should explain:

  • in which context this interview is taking place,

  • What are the stakes for the entity,

  • What is the mandate, which has been given by the “Management” and what are the objectives which have to be achieve and within which delay,

  • What is the SIPOC, project approach and methodology,

  • What should be the involvement of the Process Owner and the Stakeholders in order to achieve the proper result within the planning,

  • What could be the benefits of the SIPOC, project approach and methodology, (Supporting document could be a Communication plan from the management)

 

At the end of the SIPOC phase Reviewer/Modeler should ask to Process Owner and stakeholders if their expectations from the review have been achieve. If not Reviewer/Modeler should require what expectations haven’t be fulfilled.

  

 SIPOC Activity/Process Description

  •  About the process itself – SIPOC

  • Organization of the entity (single country or few countries)

  • Number of people within the Process/department

  • Who owns the Activity/process (RACI Accountable)?

  • Who are the stakeholders (RACI – Responsible(s))

  • Describe process purposes/its objectives,

  • What is the added value?

  • Activity/process flowchart

  • Occurrence (Daily, weekly, Monthly, ongoing etc.)

  • Is the Activity/process driven and/or linked by specific regulation(s)

  • Describe the outputs/outcomes if the process is successfully performed

  • What are the main customers and main downstream linked activities/processes?

  • Among those customers is there any third party? (Interfaces & SLAs)

  • What are their level of involvement with the process (An exhaustive analysis of customers is crucial for the traceability of transaction)?

  • What kind of controls are made to ensure that the process is performed properly?

  • Do outcomes fulfill Customers’ requirements and/or expectations? (Complaints, rework etc.)

  • Describe what happens if something goes wrong?

  • Describe the risks associated to the process failure?

  • What are the controls in place to avoid that risk to occur?

  • Check who the suppliers of the Activity/process are, and what are the main upstream linked activities/processes?

  • Among those suppliers is there any third party? (Interfaces & SLAs)

  • Describe what are the inputs/data used to perform the process?

  • Describe if there is/are specific check(s) to verify the reliability of the inputs (especially when there are third parties involved)?

  • Describe roadblocks and/or issues (if any) which could lead to process inconsistency?

 

  What is supporting the Activity/Process?

This part is mainly an inventory of what is used to perform the process and what exist at the process level in terms of:

Applications:

  • ERP: modules, transactions etc.

  • Specific applications

  • EUCs (End user computing – meaning access database, critical Excel spreadsheets with pivot tables and macros especially when they are established and manipulated by a single user – Appropriate modus operandi should exist etc.)

Policies (when issued, last review etc.)

SLAs (when issued, last review etc.)

Matrices (when issued, last review etc.)

  • RACI

  • SOD

  • DOA

KPIs used to measure the efficiency of the Activity/process

Procedures and/or work instructions (when issued, last review etc.)

Reports/Documents

Audit reports and recommendations on the process etc.

 

In general any kind of documents which could allow to have a better understanding of the process.

  Comments:  A complete inventory should be done. This is particularly useful for Job description and Knowledge transfer.

   

 Activity/Process improvement

  • What are the measures to improve the Activity/process?

  • If yes, what those improvements will bring to the organization?

  • What should be the key success factors?

  • Are they quick wins which could be put in place easily?

  • If yes, what are they?

  • What will be the impact (savings, delays of implementation etc.)?

 

Other involvements.

  • On a timeline how much time in % are you spending on this activity?

  • What is/are the other activity/activities you are involved in?

  • If few, what is the average Repartition in % of those other activities

 

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