Préambule : De l’efficacité à l’efficience

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L’optimisation des processus ou l’amélioration continue, s’inspire des principes énoncés dans « la Pyramide des besoins de Abraham Maslow », et qui consiste à satisfaire en premier lieu des besoins vitaux (survie, sécurité, appartenance etc.).

Transposer au processus, nous obtenons une pyramide à quatre niveaux : de l’efficacité à l’efficience. Pour mémoire les définitions respectives de ces deux termes sont :

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• L'efficacité est la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés). Être efficace revient à produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés (https://fr.wikipedia.org/wiki/Efficacit%C3%A9)

• L’efficience, c'est l'optimisation de la consommation des ressources utilisées dans la production d'un résultat (https://fr.wikipedia.org/wiki/Efficience)

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En premier lieu donc le processus va chercher à optimiser ses besoins vitaux :

• Lutter contre les « gaspillages », c’est le « Lean ». C’est gaspillages sont de plusieurs ordres comme des mouvements de marchandises inutiles entre plusieurs entités, un inventaire qui peut paraître pléthorique pouvant entrainer des non valeurs, des temps d’attente entre deux activités, des produits avec des qualités qui outrepassent les besoins exprimés par le client, des défauts etc. A cette liste nous avons rajouter une 8ème catégorie de gaspillage qui est le manque d’organisation du transfert de competences¹.

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Dans un deuxième temps l’amélioration va se concentrer sur l’optimisation de la satisfaction client par l’amélioration des processus existants – Etape 2 du Schéma G.22

• Améliorer les processus d’exécution (augmenter la valeur produite par le processus).

• Simplifier, standardiser et harmoniser les processus, surtout dans les groupes ayant plusieurs entités, souvent dans de pays différents (déterminer les variantes dues aux différences règlementaires, culturelles).

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• Dans un troisième temps, l’Entreprise va s’attacher à améliorer son efficience. C’est l’Etape 3 du Schéma G.22.

• Réduire les cycles de production du produit ou du service par la mise en place des SLA Service Level Agreements par lesquels l’entreprise s’engage sur des délais de réponse, d’intervention en cas de panne)

• Réduire les coûts,

• Être réactif sur les marchés, c’est-à-dire délivrer le produit ou le service que le client attend, au moment où il le souhaite :  c’est le « Time to Market »).

 La quatrième temps/étape consiste pour l’Entreprise à piloter son efficience de manière à préserver ses acquis.

 

Le Cycle d’Amélioration Continue

Le cycle d’Amélioration Continue est un processus transverse qui concerne tous les processus. Par Amélioration Continue, il faut comprendre toutes les techniques qui visent et contribuent à augmenter la valeur produite par un processus.

 

Cette Amélioration Continue peut-être :

• Une harmonisation de processus (par exemple entre différents « business models » ou en s’alignant sur le « best in class »),

• Une standardisation (création d’un processus futur – TO BE – auquel toutes les entités du groupe vont s’aligner – ce qui passe souvent préalablement sur un alignement du système applicatif. C’est aussi le cas des centres de services partagés – CSP Finance, Paye etc.),

• Une optimisation (par une automatisation des activités, la suppression des gaspillages),

• Et dans certains cas par le Re-engineering (remise en cause plus drastique du processus et refonte du processus cible).

Comme pour tous les processus, le cycle d’amélioration s’appuie sur différents éléments déclencheurs.

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Optimisation : l’événement déclencheur est une demande de changement

Dans ce cas le processus « transverse » prend sa source au sein du sous-processus « Capter et traiter les facteurs d’amélioration continue ».

 

Comment sont captées les demandes de changement ?  Nous verrons plus en détail dans le Chapitre 5 – La Technologie - les Outils, que le BPM / Business Process Management et le référentiel des processus ne s’appuient pas uniquement sur l’outil BPM (Modélisation des processus), mais sur un ensemble d’outils, de techniques et de processus qui sont indissociables.

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Dans l’environnement technologique, le référentiel des processus doit aussi être communiqué à toutes les personnes de l’Entreprise (Cf. schéma G.24, permettant ainsi des commentaires, des remarques et des demandes d’information) ; en bref, toutes les remontées nécessaires au middle management pour capter les informations du « terrain »24.

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Le référentiel doit aussi s’appuyer sur un outil qui génère les demandes de changement (Système de tickets - ticketing system), que ce soit pour les processus ou pour les applicatifs (un changement applicatif pouvant avoir un impact sur le déroulement du processus).

 

Dans certains projets, nous avons noté l’existence de réseau social d’entreprise. Cet outil peut, en fonction de ses fonctionnalités, être d’une grande utilité pour capter les demandes de changement mais aussi dans le processus de discussions, avant de valider un changement ou une modification, en permettant aux divers contributeurs et parties prenantes d’interagir entre eux25.

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Tous ces outils permettent à l’ensemble du personnel de l’entreprise de visualiser le référentiel des processus, et de proposer des amendements et/ou des améliorations du processus. Ces requêtes font l’objet d’une demande de changement via un système de ticket (Système de tickets - ticketing system). 

 

Ces tickets sont ensuite ventilés par Macro-processus ou processus de bout en bout pour être discutés lors du BRM / Business Review Meeting approprié (toutes ces étapes sont décrites dans le processus « Traiter les demandes d’amélioration »).

 

Une fois validée, la demande de changement peut soit faire l’objet d’un projet d’optimisation (Cf. « Définir et mettre en place la démarche d’Amélioration Continue »), soit simplement un travail de modélisation d’un processus « TO BE » à partir de l’existant pour optimiser le processus (Cf. « Créer et optimiser un processus »).

 

L’événement déclencheur est une revue processus

Lors d’une revue de processus26, si les auditeurs BPM détectent que le processus n’est pas appliqué comme il est décrit ils doivent alors procéder de la manière suivante :

• S’il s’agit d’un changement significatif, le processus doit faire l’objet d’un plan d’amélioration (Cheminement 3 du schéma G.25).

• Dans le cas d’une modification mineure, les auditeurs BPM signifient au responsable du Macro-processus ou au pilote du processus de bout en bout que le processus doit être modifié. Ils conviennent ensemble du planning de modification.

 

Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  142 à 162 (avec le reengineering)

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Notes

24 Cf. Chapitre 1 – L’Organisation § 1.5 Les caractéristiques de l’entreprise Horizontale.

25 Idem

26 Cf. § 2.6 Organiser et traiter les revues de processus.

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