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Guide du BPM - Méthodologie

 

 

« On ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la vérité des choses ». - René Descartes

 

Au cours de ce chapitre nous allons aborder toute la méthodologie concernant le BPM / Business Process Management, le référentiel des processus et la modélisation des processus.

 

  • Dans un premier temps nous mettrons en exergue que le BPM / Business Process Management est en fait une méthodologie composite.

  • Pour assurer la cohérence et la cohésion de la démarche processus, nous évoquerons le thème des normes et des standards qui doivent être préalablement établi avant la démarche de modélisation. Nous aborderons ainsi les différentes notions : de Méta-Modèle, de concepts, c’est-à-dire les différents objets, leurs attributs et les liaisons/associations qui les lient ces objets entre eux1, et les conventions de design et de nommage, qui sont les règles de modélisation c’est-à-dire la hiérarchie des objets quand celle-ci existe et les palettes de description par niveau2.

  • Sans la définition préalable des normes et des standards, il n’y a pas de modélisation efficace. Cet effort de préparation est très important pour le succès de la démarche processus. Au démarrage du projet, les concepts doivent restés simples et compréhensibles par tous.

  • Volontairement dans certains cas, nous avons décrit, en détail les attributs d’un objet. C’est à titre d’exemple pour montrer le type de granularité des données et le niveau de détail que l’on peut atteindre pour certains de ces objets.

  • Chaque projet de BPM / Business Process Management doit évoluer à son rythme. Avec la courbe d’apprentissage, les besoins des utilisateurs vont évoluer afin de mieux servir la satisfaction client3.

  • Par la suite seulement, nous évoquerons les principes de modélisation et des ateliers. Nous reviendrons sur la méthodologie SIPOC issue du Lean Six Sigma, selon nous la méthodologie la plus intuitive pour faire de la « Maïeutique4 » appliquée au processus et des règles ou techniques de modélisation associées.

  • Enfin, pour terminer nous aborderons le sujet des risques et des contrôles, et notamment de l’influence des risques sur les objectifs de l’Entreprise et leur impact sur les processus. Nous présenterons en quelques mots la Norme ISO 31000 dont la dernière version a été publiée en 2018, la méthodologie FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) d’évaluation des risques utilisée en Lean Six Sigma et reprise depuis par toutes les procédures et outils de management des risques.

 

Cette approche méthodologique, nous paraît celle qui a le plus de sens, et celle qui est la plus efficace pour assurer la cohérence, la cohésion et l’efficience du référentiel des processus afin d’éviter le travail redondant et le « Rework », (qui est une des formes de gaspillages du « Lean management »).

Un dernier point cependant, que nous évoquerons en détail au cours du Chapitre 4 – Les Ressources. A la lecture du présent chapitre, vous arriverez aisément, comme nous, à la conclusion, que pour conduire une démarche méthodologique de modélisation des processus, compte tenu des connaissances et compétences requises, il est nécessaire d’identifier dans l’Entreprise des experts5, à même d’animer l’implémentation et la maintenance du référentiel des processus et de challenger les responsables processus, les contributeurs et les parties prenantes, afin de modéliser les processus et d’en proposer des axes d’amélioration.

Le Référentiel des Processus

Qu’est qu’un le référentiel des processus ? La réponse est simple. C’est la mémoire vivante, écrite et centralisée des processus. Il capitalise structurellement l’ensemble des données de l’entreprise.

Mais le référentiel des processus n’est pas simplement une base de données assurant la cohérence (et le lieu physique) de tous les éléments techniques, juridiques, normatifs, sécuritaires ou sociétaux de l'entreprise. Le référentiel est aussi, la capitalisation dynamique et la « source » à partir de laquelle il sera possible d’entreprendre les évolutions que l’Entreprise souhaite mener.

 

Au-delà de son rôle historique, il est à même de dégager l’orientation business des règles de fonctionnement et des processus qui organisent et structurent la vie de l'entreprise. Concrètement, le référentiel des processus articule le rapprochement entre le business, la qualité, et le Système d'Information (SI).

 

Tout cela n’est bien sûr opérationnel que dans la mesure où une équipe de pilotage va bâtir en temps réel, gérer et faire évoluer le référentiel6. Tout produit, tout service est perfectible si tant est qu’on le place dans sa dimension d’amélioration, avec une méthodologie précise et des outils adaptés.

 

La grande utilité du référentiel est de l’exploiter comme un « gestionnaire » des évolutions de l’entreprise. La méthodologie propose également les modèles (cartes, cartographies, plans, diagrammes) et l’enchaînement de ces modèles en fonction de l’utilité qu’ils auront sur le projet.

 

Le BPM et son environnement

Le management par les processus - BPM7, est essentiel pour accompagner et développer la performance de l’entreprise. Il est un facteur d’agilité et de réactivité. Car, au-delà d’être un outil qui assure que les processus fonctionnent de manière efficace, efficiente et sécurisée, et de promouvoir les démarches et les meilleures pratiques, le management par les processus va formaliser le changement d’un point de vue stratégique.

Le BPM / Business Process Management, ou gestion des processus métiers, est une démarche ou une discipline qui intègre la stratégie et les objectifs de l’Entreprise, aux attentes et aux besoins des clients dans le but d’en optimiser leur satisfaction.

Par clients on entend les clients externes, mais aussi les clients internes. Le BPM / Business Process Management permet le passage d'une organisation d'essence fonctionnelle (en silos - verticale) à une structure transversale/Horizontale particulièrement pertinente pour identifier les sources d'efficience et d'efficacité et orienter ainsi les actions d'amélioration.

 

Le BPM / Business Process Management inclus des stratégies, des objectifs, de la culture d’entreprise (vision, éthique, valeurs etc.), des structures organisationnelles, des rôles, des règles et des procédures, des méthodologies et des outils informatiques pour concevoir, analyser, mettre en œuvre, contrôler et continuellement améliorer les Macro-processus ou les processus de bout en bout et établir une gouvernance des processus durable.

Sous le vocable BPM / Business Process Management, on englobe en fait 3 composantes principales : la modélisation (BPA Business Process Analysis), l’exécution ou BPM et le pilotage (BAM : Business Activity Monitoring).

 

 

Le Méta-Modèle

Nous devons introduire à ce stade la notion de Méta-Modèle. Il réunit sur une carte l’ensemble des concepts utilisés pour élaborer les cartographies. Il structure la réalisation des diagrammes et permet surtout à chaque modélisateur de suivre un cadre méthodologique unique au sein de l’entreprise.

 

Méta-Modèle – Généralités

Un Méta-Modèle est composé d’objets et de liaisons/d’associations (ce qui relie les objets entre eux).

Dans l’exemple ci-dessus, nous avons :

 

  • 9 objets (Application, Documents, diagramme, rôle, Organisation, Processus, Risque, Contrôle & indicateurs

    • Pour un certain nombre de ces objets il existe une arborescence ou une hiérarchie : Processus, Diagramme, Application, Indicateur, Organisation, Risque et Contrôle

    • Il peut exister aussi une typologie : Indicateur, Organisation, Risque et Contrôle, Document.

 

  • 5 objets ne figurent pas sur le présent schéma mais sont indispensables à la modélisation. Ce sont :

  • Les évènements entrants et sortants ou évènements déclencheurs ou de résultats. Ils assurent aussi le lien permettant la transversalité entre le ou les processus « amonts », le présent processus objet de l’analyse, et le ou les processus « avals » ou « collatéraux ».

  • Les objets liés au questionnement appelés aussi branchements, connecteurs logiques ou « Gateways ». Ces objets ne produisent pas le même résultat selon qu’ils sont entrants ou sortants. Il conviendra dans le guide utilisateurs des démarches BPM / Business Process Management de préciser ces notions. Ce distinguo s’applique quel que soit le type de notation retenue (Cf. principes de modélisation)11 :

 

  1. XOR (OU) : Où exclusif, choix entre plusieurs possibilités dont une seule est possible,

  2. OR (ET/OU) : Où inclusif choix entre plusieurs possibilités dont soit plusieurs sont possibles, par exemple les résultats d’un pourcentage (le connecteur indique alors le pourcentage pour chaque possibilité et la typologie associée), ou peut indiquer un système de préférence, par exemple la première solution doit être préférée, si elle n’est pas possible, on choisit alors la deuxième et ainsi de suite. Dans ce cas-là, on peut indiquer sur le connecteur l’ordre de priorité. A noter que l’usage du « OR (ET/OU) » est en règle générale assez limité.

  3. Enfin le AND (Et) indique que le processus produit deux ou plusieurs résultats produits simultanément (ET sortant) ou que le processus est la résultante de deux ou plusieurs processus précédents (ET Entrant). Dans ce dernier cas le processus ne peut démarrer que lorsque toutes les conditions entrantes préalables soient accomplies.

  • Les conventions de modélisation, la manière dont ces objets doivent être utilisés dans la description du flux doivent être décrites dans un guide utilisateurs qui sera fortement orienté par la solution choisie.

Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  167 à 264

Notes

1 Il ne s’agit que d’exemples, basés sur notre expérience. Ces notions devront être adaptées aux besoins et aux objectifs spécifiques de chaque entreprise

2 les objets, les associations et les représentations utilisés à chaque niveau de la modélisation

3 Nous avons vu au Chapitre précédent la comitologie à mettre en place, pour faire évoluer les normes et les standards du BPM (Communauté des Utilisateurs).

4 Méthode utilisé par Socrate reposant sur l’interrogation et ayant pour finalité d’amener ses interlocuteurs à prendre conscience de leurs connaissances en les guidant dans leur réflexion, ou à contrario de leur ignorance par les contradictions de leur raisonnement.

5 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance – § 2.4.2 Référentiel des processus : La vue synthétique – La Balance Carrée®™

6 Cf. Chapitre 2 : La Gouvernance – Section 2.3 : les principaux rôles de la Gouvernance.

7 Pris au sens de l’exécution du processus

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