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Guide du BPM / BPM Guide - Méthodologie / Methodology​​​​​​​

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​On ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la vérité des choses » - René Descartes

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Au cours de ce chapitre nous allons aborder toute la méthodologie concernant le BPM ou BPOM / Business Process (& Organization) Management, le référentiel des processus et la modélisation des processus.

  • Dans un premier temps nous mettrons en exergue que le BPM  / Business Process Management est en fait une méthodologie composite.

  • Pour assurer la cohérence et la cohésion de la démarche processus, nous évoquerons le thème des normes et des standards qui doivent être préalablement établi avant la démarche de modélisation. Nous aborderons ainsi les différentes notions : de Méta-Modèle, de concepts, c’est-à-dire les différents objets, leurs attributs et les liaisons/associations qui les lient ces objets entre eux1, et les conventions de design et de nommage, qui sont les règles de modélisation c’est-à-dire la hiérarchie des objets quand celle-ci existe et les palettes de description par niveau.

  • Sans la définition préalable des normes et des standards, il n’y a pas de modélisation efficace. Cet effort de préparation est très important pour le succès de la démarche processus. Au démarrage du projet, les concepts doivent restés simples et compréhensibles par tous.

  • Volontairement dans certains cas, nous avons décrit, en détail les attributs d’un objet. C’est à titre d’exemple pour montrer le type de granularité des données et le niveau de détail que l’on peut atteindre pour certains de ces objets.

  • Chaque projet de BPM / Business Process Management doit évoluer à son rythme. Avec la courbe d’apprentissage, les besoins des utilisateurs vont évoluer afin de mieux servir la satisfaction client.

  • Par la suite seulement, nous évoquerons les principes de modélisation et des ateliers. Nous reviendrons sur la méthodologie SIPOC issue du Lean Six Sigma, selon nous la méthodologie la plus intuitive pour faire de la « Maïeutique4 » appliquée au processus et des règles ou techniques de modélisation associées.

  • Enfin, pour terminer nous aborderons le sujet des risques et des contrôles, et notamment de l’influence des risques sur les objectifs de l’Entreprise et leur impact sur les processus. Nous présenterons en quelques mots la Norme ISO 31000 dont la dernière version a été publiée en 2018, la méthodologie FMEA (Failure Mode & Effect Analysis) d’évaluation des risques utilisée en Lean Six Sigma et reprise depuis par toutes les procédures et outils de management des risques.

 

Cette approche méthodologique, nous paraît celle qui a le plus de sens, et celle qui est la plus efficace pour assurer la cohérence, la cohésion et l’efficience du référentiel des processus afin d’éviter le travail redondant et le « Rework », (qui est une des formes de gaspillages du « Lean management »).

Un dernier point cependant, que nous évoquerons en détail au cours du Chapitre 4 – Les Ressources. A la lecture du présent chapitre, vous arriverez aisément, comme nous, à la conclusion, que pour conduire une démarche méthodologique de modélisation des processus, compte tenu des connaissances et compétences requises, il est nécessaire d’identifier dans l’Entreprise des experts5, à même d’animer l’implémentation et la maintenance du référentiel des processus et de challenger les responsables processus, les contributeurs et les parties prenantes, afin de modéliser les processus et d’en proposer des axes d’amélioration.

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Le Référentiel des Processus

Qu’est qu’un le référentiel des processus ? La réponse est simple. C’est la mémoire vivante, écrite et centralisée des processus. Il capitalise structurellement l’ensemble des données de l’entreprise.

Mais le référentiel des processus n’est pas simplement une base de données assurant la cohérence (et le lieu physique) de tous les éléments techniques, juridiques, normatifs, sécuritaires ou sociétaux de l'entreprise. Le référentiel est aussi, la capitalisation dynamique et la « source » à partir de laquelle il sera possible d’entreprendre les évolutions que l’Entreprise souhaite mener.

 

Au-delà de son rôle historique, il est à même de dégager l’orientation business des règles de fonctionnement et des processus qui organisent et structurent la vie de l'entreprise. Concrètement, le référentiel des processus articule le rapprochement entre le business, la qualité, et le Système d'Information (SI).

Tout cela n’est bien sûr opérationnel que dans la mesure où une équipe de pilotage va bâtir en temps réel, gérer et faire évoluer le référentiel6. Tout produit, tout service est perfectible si tant est qu’on le place dans sa dimension d’amélioration, avec une méthodologie précise et des outils adaptés.

La grande utilité du référentiel est de l’exploiter comme un « gestionnaire » des évolutions de l’entreprise. La méthodologie propose également les modèles (cartes, cartographies, plans, diagrammes) et l’enchaînement de ces modèles en fonction de l’utilité qu’ils auront sur le projet.

 

Le BPM et son environnement

Le management par les processus - BPM, est essentiel pour accompagner et développer la performance de l’entreprise. Il est un facteur d’agilité et de réactivité. Car, au-delà d’être un outil qui assure que les processus fonctionnent de manière efficace, efficiente et sécurisée, et de promouvoir les démarches et les meilleures pratiques, le management par les processus va formaliser le changement d’un point de vue stratégique.

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Le BPM / Business Process Management, ou gestion des processus métiers, est une démarche ou une discipline qui intègre la stratégie et les objectifs de l’Entreprise, aux attentes et aux besoins des clients dans le but d’en optimiser leur satisfaction.

Par clients on entend les clients externes, mais aussi les clients internes. Le BPM / Business Process Management permet le passage d'une organisation d'essence fonctionnelle (en silos - verticale) à une structure transversale/Horizontale particulièrement pertinente pour identifier les sources d'efficience et d'efficacité et orienter ainsi les actions d'amélioration.

 

Le BPM / Business Process Management inclus des stratégies, des objectifs, de la culture d’entreprise (vision, éthique, valeurs etc.), des structures organisationnelles, des rôles, des règles et des procédures, des méthodologies et des outils informatiques pour concevoir, analyser, mettre en œuvre, contrôler et continuellement améliorer les Macro-processus ou les processus de bout en bout et établir une gouvernance des processus durable.

Sous le vocable BPM / Business Process Management, on englobe en fait 3 composantes principales :

  • la modélisation (BPA Business Process Analysis),

  • l’exécution ou BPM

  • Et le pilotage (BAM : Business Activity Monitoring).

 

Le Méta-Modèle

Nous devons introduire à ce stade la notion de Méta-Modèle. Il réunit sur une carte l’ensemble des concepts utilisés pour élaborer les cartographies. Il structure la réalisation des diagrammes et permet surtout à chaque modélisateur de suivre un cadre méthodologique unique au sein de l’entreprise.

 

Méta-Modèle – Généralités

Un Méta-Modèle est composé d’objets et de liaisons/d’associations (ce qui relie les objets entre eux).

Dans l’exemple ci-dessus, nous avons :

  • 9 objets (Application, Documents, diagramme, rôle, Organisation, Processus, Risque, Contrôle & indicateurs

    • ​Pour un certain nombre de ces objets il existe une arborescence ou une hiérarchie : Processus, Diagramme, Application, Indicateur, Organisation, Risque et Contrôle

    • Il peut exister aussi une typologie : Indicateur, Organisation, Risque et Contrôle, Document.

  • 5 objets ne figurent pas sur le présent schéma mais sont indispensables à la modélisation. Ce sont :

    • Les évènements entrants et sortants ou évènements déclencheurs ou de résultats. Ils assurent aussi le lien permettant la transversalité entre le ou les processus « amonts », le présent processus objet de l’analyse, et le ou les processus « avals » ou « collatéraux ».

    • Les objets liés au questionnement appelés aussi branchements, connecteurs logiques ou « Gateways ». Ces objets ne produisent pas le même résultat selon qu’ils sont entrants ou sortants. Il conviendra dans le guide utilisateurs des démarches BPM / Business Process Management de préciser ces notions. Ce distinguo s’applique quel que soit le type de notation retenue (Cf. principes de modélisation)11 :

  1. XOR (OU) : Où exclusif, choix entre plusieurs possibilités dont une seule est possible,

  2. OR (ET/OU) : Où inclusif choix entre plusieurs possibilités dont soit plusieurs sont possibles, par exemple les résultats d’un pourcentage (le connecteur indique alors le pourcentage pour chaque possibilité et la typologie associée), ou peut indiquer un système de préférence, par exemple la première solution doit être préférée, si elle n’est pas possible, on choisit alors la deuxième et ainsi de suite. Dans ce cas-là, on peut indiquer sur le connecteur l’ordre de priorité. A noter que l’usage du « OR (ET/OU) » est en règle générale assez limité.

  3. Enfin le AND (Et) indique que le processus produit deux ou plusieurs résultats produits simultanément (ET sortant) ou que le processus est la résultante de deux ou plusieurs processus précédents (ET Entrant). Dans ce dernier cas le processus ne peut démarrer que lorsque toutes les conditions entrantes préalables soient accomplies.

  • Les conventions de modélisation, la manière dont ces objets doivent être utilisés dans la description du flux doivent être décrites dans un guide utilisateurs qui sera fortement orienté par la solution choisie.

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Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  167 à 264​

“We cannot dispense with a method if we are to seek the truth of things.”
René Descartes

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In this chapter, we will address the entire methodology related to BPM or BPOM / Business Process (& Organization) Management, the process repository, and process modeling.

  • First, we will emphasize that BPM / Business Process Management is, in fact, a composite methodology.

  • To ensure the coherence and cohesion of the process approach, we will address the topic of standards and norms that must be defined prior to any modeling initiative. We will therefore cover the different concepts of the Meta-Model, including objects, their attributes, and the links/associations that connect these objects to one another¹, as well as design and naming conventions, which define modeling rules—namely object hierarchies where applicable and description palettes by level.

  • Without the prior definition of standards and norms, there can be no effective modeling. This preparatory effort is critical to the success of the process approach. At the start of the project, concepts must remain simple and understandable to all.

  • In some cases, we have deliberately described object attributes in detail. This is intended as an example to illustrate the level of data granularity and detail that can be achieved for certain objects.

  • Each BPM / Business Process Management project must evolve at its own pace. As the learning curve progresses, user needs will evolve in order to better serve customer satisfaction.

  • Only afterward will we address modeling principles and workshop formats. We will revisit the SIPOC methodology, derived from Lean Six Sigma, which we consider to be the most intuitive methodology for applying a form of maieutics⁴ to processes, along with the associated modeling rules and techniques.

  • Finally, we will address the topic of risks and controls, particularly the influence of risks on the organization’s objectives and their impact on processes. We will briefly present ISO 31000, whose latest version was published in 2018, as well as the FMEA (Failure Mode & Effects Analysis) risk assessment methodology used in Lean Six Sigma and since adopted by most risk management procedures and tools.

 

 

This methodological approach appears to us to be the most meaningful and the most effective in ensuring the coherence, cohesion, and efficiency of the process repository, while avoiding redundant work and rework—one of the forms of waste identified in Lean Management.

One final point will be addressed in detail in Chapter 4 – Resources. From reading this chapter, you will easily conclude, as we have, that implementing a methodological approach to process modeling—given the required knowledge and skills—necessitates identifying internal experts⁵ capable of driving the implementation and maintenance of the process repository, and of challenging process owners, contributors, and stakeholders in order to model processes and propose improvement opportunities.

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The Process Repository

What is a process repository? The answer is simple: it is the living, written, and centralized memory of processes. It structurally capitalizes all of the organization’s data.

However, the process repository is not merely a database ensuring consistency (and serving as a physical repository) for all technical, legal, regulatory, security, or societal elements of the organization. It is also a dynamic knowledge base and a source from which the organization can initiate and manage its desired evolutions.

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Beyond its historical role, it is capable of revealing the business orientation of the operating rules and processes that structure and organize corporate life. Concretely, the process repository enables alignment between business, quality, and the Information System (IS).

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This becomes operational only if a steering team is established to build, manage, and continuously evolve the repository in real time⁶. Any product or service can be improved, provided it is placed within a structured improvement framework supported by a precise methodology and appropriate tools.

 

The primary value of the repository lies in using it as a manager of organizational change. The methodology also provides models (maps, cartographies, plans, diagrams) and defines how these models are sequenced based on their usefulness within the project.

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BPM and Its Environment

Process-driven management—BPM—is essential to supporting and developing organizational performance. It is a key driver of agility and responsiveness. Beyond ensuring that processes operate effectively, efficiently, and securely, and beyond promoting best practices, process management formalizes change from a strategic perspective.

BPM / Business Process Management is a discipline that integrates organizational strategy and objectives with customer expectations and needs, with the goal of optimizing customer satisfaction.

“Customers” here refers not only to external customers but also to internal ones. BPM enables the transition from a functionally driven (siloed, vertical) organization to a cross-functional / horizontal structure, which is particularly effective for identifying sources of efficiency and effectiveness and guiding improvement actions.

 

BPM / Business Process Management encompasses strategy, objectives, corporate culture (vision, ethics, values, etc.), organizational structures, roles, rules and procedures, methodologies, and IT tools used to design, analyze, implement, control, and continuously improve macro-processes or end-to-end processes, while establishing sustainable process governance.

Under the BPM umbrella, three main components are typically included:

  • Modeling (BPA – Business Process Analysis),

  • Execution (BPM),

  • Monitoring (BAM – Business Activity Monitoring).

 

The Meta-Model

At this stage, we must introduce the concept of the Meta-Model. It brings together, in a single map, all the concepts used to build process cartographies. It structures diagram creation and, above all, ensures that each modeler follows a single, shared methodological framework within the organization.

 

Meta-Model – General Principles

A Meta-Model is composed of objects and links/associations (which connect objects to one another).

  • In the example above, there are nine objects:

    • Application

    • Documents

    • Diagram

    • Role

    • Organization

    • Process

    • Risk

    • Control

    • Indicators

    • For several of these objects, a hierarchy or tree structure exists: Process, Diagram, Application, Indicator, Organization, Risk, and Control.

    • A typology may also exist for certain objects: Indicator, Organization, Risk, Control, and Document.

  • Five additional objects, not shown in the diagram, are nevertheless essential for modeling:

  • Incoming and outgoing events, also referred to as triggering or resulting events. These ensure cross-functionality between upstream processes, the process under analysis, and downstream or collateral processes.

  • Questioning objects, also called branches, logical connectors, or gateways. These objects do not produce the same outcome depending on whether they are incoming or outgoing. These distinctions must be clearly defined in BPM user guides. This applies regardless of the modeling notation used (see modeling principles)¹¹:

    1. XOR (Exclusive OR): a choice among multiple options where only one is possible;

    2. OR (Inclusive OR): a choice among multiple options where several may be possible (e.g., percentage-based outcomes or preference-based selection with priority order). Usage of OR is generally limited;

    3. AND: indicates that the process produces two or more simultaneous outcomes (outgoing AND), or that a process results from multiple preceding processes (incoming AND). In the latter case, the process can only begin once all incoming conditions are fulfilled.

  • Modeling conventions—how these objects are to be used in flow descriptions—must be documented in a user guide, largely influenced by the selected BPM solution.

 

For further information, please refer to the “BPM Guide”, pages 167 to 264.

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