Guide du BPM - La Technologie - Les Outils

 

« On ne peut se passer d’une méthode pour se mettre en quête de la vérité des choses ».

René Descartes

 

Préambule

Ce que cette partie n’est pas

Même si ce chapitre s’intitule « la Technologie – les outils1 », nous ne parlerons pas des différents fournisseurs de solutions du BPM / Business Process Management, ou d’autres applications liées ou connexes, ni ne chercherons à faire une analyse comparative entre ces différents fournisseurs de solutions. Chaque Entreprise à ses caractéristiques propres et une sensibilité particulière. C’est à elle de déterminer quels sont les outils qui lui conviendront le mieux.

 

Pour cette démarche, nous lui conseillerons toutefois de se faire aider par des experts pour déterminer quelles sont effectivement les applications qui lui sont ou seront le mieux adaptées et qui correspondent ou correspondront le plus à sa vision, son activité, ses volumes de transactions et la complexité de son organisation.

 

Ce que cette partie est en revanche

Une constatation

Le BPM / Business Process Management, n’est pas un apanage d’expert. Pour être efficace il doit être partagé avec tout le personnel de l’Entreprise. C’est pour cela que le Management doit faire partager sa vision « Tone at the top », pour expliquer l’importance du projet pour l’Entreprise, les attentes, les gains que la démarche amènera et la non-qualité qu’elle permettra d’éviter. Le corolaire de cette constatation, est double :

• Une communication circonstanciée et fréquente sur les avancées réalisées tant pendant la période projet que dans la période « Business as Usual », a travers des canaux existants ou à créer dans l’Entreprise2. Le but étant de montrer les avancées et les succès qui ont été effectués.

• Un langage commun simple, clair et compréhensible par tous.

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Un avertissement

Dans son opuscule « Les bases du BPM pour les Nuls », les auteurs3 nous mettent en garde de ne « pas mettre la charrue avant les bœufs ». Ils font bien. La technologie est un moyen d’atteindre les objectifs que la stratégie de l’Entreprise s’est fixée. Ce n’est pas une fin en soi. L’ordre de nos propos jusqu’à présent (Organisation, Gouvernance, Méthodologie, les Ressources puis la Technologie) n’est pas anodin et ne relève pas du pur hasard. Il évite à l’Entreprise de faire des choix techniques par forcément étayés, contraignant par la suite la méthodologie de se soumettre à leurs exigences4.

Il est évident que ce qui est mentionné au niveau de la constatation s’applique au choix des outils. Le Management devra donc veiller dans son choix, à trouver d’une part des outils qui répondent à ses exigences, mais qui soient aisés à comprendre et à maitriser par les utilisateurs. Toute solution qui ne répondrait pas à ces exigences contiendrait en elle, les germes de la défaillance du projet à termes.

 

Les utilisateurs sont des clients qu’il faut traiter avec égard. Les outils mis à leur disposition vont créer une valeur potentielle. Pour autant s’ils ne se les approprient pas, cette valeur restera hypothétique face à des coûts dont l’objectivité, elle est certaine.

Dans sa chronique « la révolution de l’immatériel », André-Yves Portnoff5, nous décrit comment « la création de valeur dépend du savoir, du vouloir et de la capacité des acteurs à construire des liens. Une transaction n’est possible que s’il y a suffisamment de communication, confiance, émotion entre les acteurs de l’offre et de la demande potentielle ».

Nous avons repris l’exemple de cette publication pour l’appliquer au BPM / Business Process Management. Nous pensons que c’est une manière simple et évidente de faire passer le message lié à cet avertissement. Faute de l’avoir compris et réalisé, un certain nombre de projets de développement et de déploiement de référentiel se sont retrouvés limités dans leurs effets, voire à l’abandon.

La véritable quintessence pour les utilisateurs n’est pas le référentiel lui-même, mais les traitements que sa constitution rendra possible. C’est-à-dire la gestion par les processus et la gestion par l’objet6, et leur appropriation par les utilisateurs.

 

Ainsi vous comprendrez que l’élaboration du référentiel des processus est fondamentale, que tous les départements de l’Entreprise doivent y contribuer avec une égale qualité, mais aussi que le maintien de cette qualité dans le temps, pour conserver le lien, est tout aussi cruciale et doit être comme nous l’avons évoqué précédemment, confié à une équipe de spécialistes7 qui en assumera la responsabilité.

Si ce lien se délite, c’est-à-dire que les clients internes et externes ne ressentent plus d’intérêt pour le projet, alors ce dernier immanquablement périclitera, car la création de valeur ne sera plus objective.

La problématique comme l’a bien démontré André-Yves Portnoff, c’est donc non seulement la création du lien mais surtout sa préservation dans le temps, par l’amélioration continue de sa qualité, augmentant ainsi le niveau de la satisfaction des clients internes et externes.

 

Pour créer ce lien il y un certain nombre de prérequis dont nous rappelons ci-dessous les principaux :

• Une vision et un engagement du Management qui montre l’exemple. C’est le « Tone at the top ». Le Management est celui qui doit réaliser et être persuadé en premier de l’objectivité de la création de valeur.

• Un langage commun, et une méthodologie commune, compréhensible aisément par tous,

• Une Organisation transverse ou horizontale, et la volonté de ne plus travailler en silos,

• Une qualité identique des descriptifs des différents maillons de cette chaine transverse. Tout le monde doit jouer le jeu et la Gouvernance8 mise en place doit veiller à l’unicité de cette qualité,

• Une identification claire et détaillée des interfaces notamment pour les flux de bout en bout (entre plusieurs Macro-processus),

• Le BPM concerne toute l’entreprise et tout le personnel doit pouvoir y avoir accès. Il est donc nécessaire que chaque personne de l’entreprise puisse le cas échéant émettre un avis sur ce qui a été modélisé où poser des questions complémentaires sur tous les processus le concernant ou non.

• Un système de prise en compte de toutes les interrogations précitées, incidents et demandes d’amélioration des utilisateurs internes et externes, tant au niveau du référentiel des processus que pour leur évolution, doit être mis en place. C’est la VOC9 du Lean Six Sigma.

• Apporter la preuve que le BPM permettra à chaque responsable de Macro-processus d’améliorer son efficience tout en s’assurant que cette amélioration contribuera à l’augmentation de la résultante de toutes les efficiences des autres Macro-processus constituant ce processus de bout en bout10.

• Le BPM permettra de se concentrer sur les activités à haute valeur ajoutée liées à l’augmentation de cette efficience. Les tâches répétitives pourront par exemple être automatisées soient en interne (Cf. Automatisation et/ou RPA et/ou CSP) ou en externe via un sous-traitant (BPO). C’est notamment le cas de certains processus finance, de certaines fonctions RH,

• Enfin, il faut que l’Entreprise dans son ensemble soit persuadée, comme nous l’indiquions au tout début de cet ouvrage, que les processus sont et doivent être au centre de tout. Comment gérer les données (Big Data), les nouvelles règlementations (RGPD/GDPR), la lutte contre la fraude et la cyber criminalité sans le pilotage par les processus. Nous démontrerons par des exemples qu’en préalable à des solutions techniques, il faut avoir envisagé, modélisé, simulé ces situations pour pouvoir y remédier. La construction de « Use Case », grâce à l’outil BPM permet ensuite le déploiement de ces solutions techniques.

 

Tous ces prérequis, nécessitent donc la mise en place d’une certaine organisation, nécessaire pour le maintien de ce lien et dont les instances et les principes ont été décrits au cours du Chapitre 2 – La Gouvernance.  

 

Aperçu du système global

L’exemple d’organisation présenté dans le schéma T.2, n’a pas la prétention d’être considéré comme une panacée universelle. Le rôle de cette illustration est de montrer que l’outil BPM / Business Process Management, n’est qu’un des éléments du pilotage par les processus et de la gestion par l’objet.

Avec l’objectif de créer de la valeur objective, et compte tenu des prérequis décrits ci-dessus, le spectre de l’organisation doit être plus large que le seul recours à un outil de modélisation du processus.

 

L’Outil BPM

Au cours du Chapitre 3, en évoquant « la Méthodologie », Nous avons déjà fait de larges incursions dans le domaine technique en définissant, les objets, leurs attributs les liaisons ou associations qui lient ces objets entre eux. Tous ces éléments définissent le Méta-Modèle, c’est-à-dire le langage commun

Nous ne reviendrons pas non plus sur la nécessité de posséder, dans l’outil, différents environnements11, permettant d’être en recherche perpétuelle de l’amélioration continue, avec une version de référence validée, qui elle-même sert de base à la publication.

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La Publication

La publication sur le portail12 comme vous l’avez compris est l’un des éléments constitutifs du lien entre « Auteurs » et « Utilisateurs ». Elle rend le contenu du référentiel disponible pour tous les membres du personnel.  Elle est aussi un moyen de communiquer sur les avancées et les évolutions du projet. Cela contribue à créer l’envie et le besoin. Cela donne de la visibilité.

La Publication (temps différé) ou le libre accès à la plateforme (temps réel), permet de visualiser tous les processus et leur description, à l’identique de ce qui est contenu dans l’outil BPM / Business Process Management dans l’environnement validé.

Le portail permet de créer les connexions entre tous les aspects du projet, l’Organisation incluant la vision du Management et la communication, la Gouvernance avec l’accès à toutes les instances de la comitologie par Macro-processus ainsi que la Communauté des utilisateurs du BPM, la Méthodologie avec tous les documents et informations pratiques et une rubrique FAQ13.

 

La constitution du lien

Vous trouverez ci-dessus un exemple de maquette de page d’accueil d’un portail, rassemblant les différents composants du projet BPM Business Process Management.

C’est au niveau de la publication ou de la plateforme que tous les personnes de l’Entreprise pourront utiliser les propriétés de la gestion par l’objet.

 

Dans le schéma T.4 nous avons, par exemple, tous les éléments qui sont associés avec un rôle, c’est-à-dire :

 

• Les aspects génériques – Type de rôle interne/externe – description de la fonction

• Les applications que ce rôle doit utiliser donc connaitre (très utile pour le processus de recrutement)

• Les processus dans lequel ce rôle apparaît

• Les risques auxquels il est exposé

• Les contrôles mis en place qu’il doit effectuer pour en limiter l’impact de ces risques en cas d’occurrence.

• Les indicateurs qu’il doit produire

• Une vue de chaque diagramme dans lequel ce rôle apparaît.

• Sa position dans chaque diagramme R, A, C, ou I

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Pour plus d'information voir le "Guide du BPM" pages  335 à 361

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Notes

1 Pour des informations techniques se reporter au « Guide de la gestion des processus », Chapitre 10 – Les technologies du BPM traduction faite par le C2P Club des pilotes de processus – AFNOR Editions.

2 Portail de communication, réseau social d’entreprise, plateforme BPM etc.

3 Les Bases du BPM pour les Nuls – Kiran Garimella, Michael Lees & Bruce Williams – Wiley Publishing Inc – 2008.

4 Pour autant il est évident que la méthodologie devra s’adapter aux spécificités des outils choisis. Mais une fois que l’Entreprise a défini ses objectifs, et qu’elle a fixé l’environnement global, les adaptations nécessaires sont uniquement des éléments de mise en œuvre ou de déploiement.

5 La révolution de l’immatériel – André-Yves Portnoff – Futuribles novembre / Décembre 2017 – Cf. Figure 2 de cette publication.

6 Cf. Chapitre 3 – La Méthodologie - §3.5.5 Gestion par les processus vs. Gestion par l’objet.

7 Cf. Chapitre 4 – les Ressources - § 4.2.7 L’Equipe dédiée en charge du BPM.

8 Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance - § 2.5 La Comitologie du référentiel des processus et de son environnement

9 VOC Voice of the Customer – la voix du client

10 L’amélioration d’un processus ne doit pas se faire au détriment d’un autre processus. Nous insistons toujours lors des ateliers pour que les contributeurs (ceux qui sont directement impliqués par l’amélioration du processus) et les parties prenantes (ceux qui sont impactés par ce changement) participent conjointement à l’élaboration du Use Case / Blue print, qui servira de base au nouveau processus TO BE et aux éventuels développements informatiques.

11 Cf. Chapitre 3 – La Méthodologie - § 3.5.4 La gestion des Modèles.

12 Chaque solution BPM ayant des menus spécifiques d’accès à leur plateforme, nous nous sommes volontairement concentrés sur un aspect de type Publication sur portail. Il vous reviendra de discuter avec le « provider » de la solution que vous aurez choisi pour réaliser une construction identique à celle que nous préconisons ici. Il est bien évident que la solution de la plateforme permet de travailler en quasi-temps réel. Dès que le processus est validé il est immédiatement disponible à la consultation. La publication sur un portail peut générer un délai de latence d’environ une semaine (cela dépend de la fréquence retenue pour effectuer cette publication). Il faut noter que pour des référentiels contenant une grande quantité de processus, la plateforme sera plus efficiente qu’une publication, pour autant que puissent apparaitre sur la plateforme toutes les informations contenues dans le schéma T3,

13 Frequently asked questions – Foire aux Questions