Ch. 3 - Les 7 péchés capitaux du BPM et PPA™®

 

« Les effets de la colère sont beaucoup plus graves que les causes ».

Marc -Aurèle

​

« Plaire à soi est orgueil ; aux autres vanité »

Paul VALERY

3.1 Le fil Rouge.

 

3.1.1 Rappel des épisodes précédents et anticipation des propos suivants

 

Cinq Piliers

Dans le « Guide du BPM – Business Process Management », nous avons voulu, avec mon co-auteur1, indiqué, démontré, persuadé et dans la mesure du possible convaincre nos lecteurs, que tout projet de « Management par les processus » reposait sur cinq piliers2, ayant indiscutablement de solides interactions entre eux.

La représentation la plus adaptée de ces interdépendances, pourrait être, sans lui donner une quelconque valeur ésotérique, celle du pentacle, une étoile à cinq branches entourées d’un cercle. Cinq piliers qui forment un tout3 !

 

Comme pour le concept des Balances Carrées™®, dont nous avons parlé au chapitre précédent, les projets de référentiel des processus, de RPA4, de design ou d’amélioration continue des processus etc. ne sont et ne seront pérennes, selon nous, que si l’équilibre entre ces cinq piliers est respecté5.  Tout manquement à cette combinaison proportionnée de forces et de contrepoids, conduit inéluctablement à ne pas atteindre le but recherché.

 

Les Ressources et le Questionnement

Nous avons commencé cet opus par le « Questionnement », c’est que nous avons constaté d’expérience, que la qualité des ressources dédiées à ce genre de projet avait été, dans la plus part des cas où l’échec d’une telle entreprise a été constaté, très largement sous-estimée, voire pire négligée. Les équipes BPM – Business Process Management, dédiées à ce type de programme n’étaient ni dimensionnées, ni en capacité pour faire face aux enjeux de tels projets aussi bien en termes de Management qu’en termes opérationnels. 

​

L’art du questionnement, ou comment amener nos interlocuteurs à se découvrir et trouver par eux-mêmes les solutions  leurs interrogations, et toutes les subtilités concernant la pratique de la maïeutique, ne sont pas a priori des aptitudes que les sponsor et/ou les leaders de telles entreprises recherchent pour mener à bien ces démarches pourtant assurément complexes. Aussi étonnant que cela puisse paraitre à nos yeux, il s’agit cependant d’une constante identifiée dans tous les projets qui ont échoués6.

​

L’Organisation

Mais si la question des ressources dédiées est l’une des raisons principales, elle ne constitue pas malheureusement à elle seule, la raison unique de l’échec des projets de « Management par les Processus ». En 1994, Bert A. SPECTOR publiait un livre7 qui répertoriait les échecs et les succès d’un certains nombres d’Entreprises. Il constatait que les stratégies des managers performants avaient toutes comme dénominateur commun, l’adoption des principes de l’Entreprise Horizontale8. 

​

« L’Entreprise Transverse » parcourt l’entreprise de part en part pour transformer un besoin en une satisfaction. « L’Entreprise Horizontale », implique, outres ces notions fondamentales, des dispositions complémentaires comme le développement du travail d’équipe, l’exigence de la liberté et de la responsabilité du corps social, la nécessité de se remettre en cause par le biais de programme d’amélioration continue etc... En quelques sortes tous les fondements qui font le succès aujourd’hui, selon nous, du Lean Management, du Lean Six Sigma et du BPM. 

​

Bien que tous ces principes aient été décrits il y plusieurs décennies, nous ne pouvons que constater qu’ils n’ont pas trouvés les échos qu’ils auraient dû légitimement avoir. Dans bon nombre d’entreprises, les silos existent toujours, et que parfois là où ils n’existaient pas, certaines organisations se sont ingéniées à en mettre en place de nouveaux9. 

Ce phénomène nous a conduit à rappeler, mais surtout à étoffer le concept des Balances Carrées™®10 pour parfaire les notions d’Organisation, de Transformation, de Gouvernance, de Stratégie, de Valeur et de Communication.

 

Cette représentation véhicule en effet l’importance d’un l’équilibre indispensable, voire inéluctable, qui doit s’imposer entre les différents piliers de l’Entreprise, et la nécessité de la robustesse de chacun d’eux.

​

En termes d’Organisation et de Gouvernance dans l’Entreprise, pour garantir la Transversalité ou l’Horizontalité, et ne pas retomber dans le travers des silos, cet équilibre entre tous les contributeurs (ceux appartiennent au processus) et les parties prenantes (ceux qui sont en relation avec le processus  en amont / collatéralement / ou en aval) est en effet crucial. Il optimise entre autres « l’Expérience et la Satisfaction » du  client », par le fait qu’il représente la  résultante de la performance d’un parcours réussi (ou d’un échec constaté s’il n’a pas été respecté) que ce client aura eu votre Entreprise. 

 

Cet équilibre est aussi nécessaire pour prendre en compte tous les scenarii possibles, dans le but d’identifier, grâce à l’arbre de décision, le meilleur arbitrage possible, qu’il soit d’ordre professionnel ou privé, en fonction des moyens que chacun de nous peut ou souhaite mettre en œuvre.

 

Autres aspects qui contribuent à l’échec d’une démarche de Management par les processus.

Outre ces deux éléments majeurs (et fatals) d’erreurs d’appréciation dans la conduite de projet de « Management par les processus », il existe une myriade de petits éléments, dont l’accumulation peut conduire à faire échouer la mise œuvre de tels desseins.

 

En effet, nous commettons tous aussi professionnels que nous pouvons l’être (et nous les premiers) un certain nombre d’erreurs dans nos postures en fonction de nos humeurs et des divers contextes avec lesquels nous pouvons nous trouver confrontés.

Ces travers sont inhérents aux rapports qui s’instaurent entre les divers protagonistes qu’ils soient d’une part conseil, coach, consultant (et plus généralement tous ceux qui pensent être dépositaires d’un savoir ou d’une expérience qu’ils jugent notoires) avec leurs interlocuteurs et comment ces derniers réagiront, en fonction de ces mêmes humeurs et de ces mêmes contextes dans lequel ils se trouvent au moment où le conseil, qu’il soit amical ou tarifé, leur est prodigué11.

​

3.1.2 Prospective

De ce fonctionnement résulte ce que j’appelle les « 7 péchés capitaux du BPM et de la PPA™® ». Si l’impact des Ressources et de l’Organisation sont des chantiers qui impliquent un nombre conséquent d’interlocuteurs et génèrent une certaine complexité (Nous avons déjà abondamment parler dans les chapitres précédents), la lutte contre nos petits travers est un travail sur nous-même, pour prendre conscience de nos émotions12 et améliorer notre manière de communiquer13.

 

Dans un premier temps, nous nous  attacherons à  lister de manière non-exhaustive nos petits travers en le rattachant à celui des 7 péchés capitaux qui nous semble le plus significatif.

Nous évoquerons par la suite le mécanisme de création des émotions qui s’opèrent ainsi dans ces mécanismes de communication et comment les contrôler et les exploiter14 dans nos positions alternatives d’émetteur et de récepteur de messages.

Enfin nous aborderons à l’aide de méthodes reconnues (que nous avons cependant revisité), comment amener les intéressés à trouver par eux même les solutions qui peuvent les conduire à répondre à leurs interrogations et à résoudre leur problématique.

​

3.2 Les 7 péchés Capitaux du BPM et de la PPA™®

L’approche menée d’identification des principaux travers  concerne aussi bien de la responsabilité des Contributeurs, des Parties Prenantes15, mais aussi des équipes dédiées du BPM – Business Process Management, c’est-à-dire de nous, qui nous targuons cependant de rependre la bonne  parole.

Comme vous l’aurez bien compris, cette démarche a pour but non seulement de mettre en exergue nos défauts, et ainsi de pouvoir s’en défaire.

Grâce à la méthode des « associations et des contraires », nous pourrons non seulement clarifier la nuance à donner de notre péché originel, mais aussi de distinguer avec l’aide des antonymes, le concept le plus significatif qui nous permettra d’annihiler ces imperfections ou ce péché. Ainsi nous pourrons mettre en œuvre toutes les méthodes et toutes les techniques nécessaires, à même de nous éviter de retomber dans nos errements et nos égarements.

.......

​

​

3.3 Conclusion

Les démarches pour mettre en place une approche BPM Business Process Management génèrent des processus d’évolution en profondeur de l’état d’esprit de l’entreprise. Les départements Qualité et/ou de la Transformation (Conduite du Changement) grâce des outils reconnus (comme notamment le Lean et le Lean Six Sigma) permettent à tous les acteurs qui composent l’entreprise de participer à son évolution et sa remise en cause en permanence sinon elle disparaitra. 

C’est ce que nous faisons tous les jours avec les parties prenantes et les contributeurs dans le cadre de nos démarches BPM Business Process Management pour aider dans un cadre collaboratif les entreprises qui nous font confiance. Ces dernières en acceptant le questionnement (la pensée élargie) contribuent à donner du sens et de la valeur à leur vision,

Toutefois nous ne sommes que les sommes de nos croyances et de nos ignorances et nos défauts. Si la progression du BPM est encore relative, c’est par ce que chacun de notre côté nous commettons encore trop d’erreurs de toutes nature que nous devons nous astreindre à corriger.

Cependant il nous faut garder espoir et comme disais Nicolas BOILEAU « sans perdre courage, vingt fois sur le métier remettez votre ouvrage ». En effet Napoléon BONAPARTE aurait dit : « Un bon croquis43 vaut mieux qu’un long discours ».

Avec un tel supporter nous ne pouvons qu’être galvanisés par la justesse de nos propos. Pour autant il faut cesser de faire les erreurs que nos péchés nous poussent à commettre et ne pas nous laisser entrainer par nos émotions. Pour ce faire, il nous faut apprendre à les gérer. C’est ce que nous allons évoquer dans le chapitre suivant.

​