« Quand la supériorité absolue n'est pas possible, vous devez rassembler vos ressources pour obtenir la supériorité relative au point décisif ».

Carl Von Clausewitz​

Introduction

Au cours de ce chapitre, nous évoquerons et décrirons les fonctions et les responsabilités de chacun des rôles qui sont amenés à intervenir dans une démarche processus quel que soit leur nature, ainsi que leurs principales activités et tâches.

​Nous insisterons particulièrement sur le niveau d’expérience requis de l’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management, et Modélisateurs/Designers. Les diagnostics que nous avons établis et les retours d’expérience que nous avons analysés, nous permettent de dire que parmi les causes d’échec les plus fréquentes des projets de modélisation des processus nous trouvons :

• Soit un niveau d’expérience inadaptée de l’équipe dédiée en charge du BPM, ou des Modélisateurs/Designers (Conséquences : Rework, budgets non maitrisés etc.)

• Soit un sous-dimensionnement de ces équipes (Conséquences : Des projets qui trainent en longueur, désintéressement des contributeurs et des parties prenantes etc.)

• Soit un ou des défaut(s) dans la Gouvernance du projet (Conséquences : Le projet s’étiole avec le temps, les contributeurs et les parties prenantes se désintéressent petit à petit de l’organisation du projet – absence aux ateliers – les délais de réalisation s’allongent et les budgets n’étant pas extensibles les objectifs initiaux ne sont pas atteints).

Tous ces éléments auraient logiquement dû faire l’objet préalablement, de recommandations de l’équipe projet, recommandations qui en la circonstance, si le risque survient, n’auront a priori pas été suivies.

Nous évoquerons aussi les formations certifiantes qui existent, gage pour les entreprises d’avoir recours en interne ou en externe à des individus compétents et rompus aux démarches BPM. Dans ce cadre nous présenterons notre module de formation spécifique sur le Questionnement associé à la Méthodologie SIPOC(1) (SQD®), que nous avons développé spécifiquement pour la conduite et la réalisation des ateliers de modélisation.

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A la lumière des compétences nécessaires pour mener à bien ce genre de mission, nous reviendrons en guise de conclusion, sur l’importance cruciale de s’entourer des personnes ad hoc pour assurer et assumer la démarche par les processus. Nous verrons au cours du Chapitre 6 – A l’heure d’une nouvelle Direction du Business Mangement au « Board » des Entreprises - que cette démarche peut s’avérer très profitable pour autant qu’elle soit orchestrée par des ressources compétentes et expérimentées.

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Les rôles de la démarche processus

Au Chapitre 2 – La Gouvernance, nous avons évoqué les principaux rôles (Cf. § 2.3.1 – Tableau des rôles), qui interviennent lors d’une démarche de constitution d’un référentiel des processus, dans toutes les actions d’amélioration continue ou de re-engineering des processus, et/ou dans les cas de constitution de CSP/SSC Centre de Services Partagés/Shared Service Center ou de BPO (Business Process Outsourcing), externalisation de certains processus de l’Entreprise.

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Rappel du principe de la Balance Carrée®™ (2)

La Balance Carrée™® est une vue fonctionnelle synthétisée de l’organisation de la Gouvernance d’une approche par les processus. Cette vue fonctionnelle s’organise en 4 blocs distincts (Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance - §2.4 Le principe de la Balance Carrée®™) :

• Bloc Fonctionnel Management

• Bloc Fonctionnel Opérationnel

• Bloc BPM Management

• Bloc BPM Opérationnel

La pérennité d’une Gouvernance structurée du BPM / Business Process Management et d’une démarche processus, nécessite à la fois un équilibre entre ces 4 pôles et une robustesse suffisante de chacun d’entre eux.

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Le Sponsor de la démarche processus

Le Sponsor est nommé par le Management ou par tous les membres du CoE - Center Of Excellence - « Tone at the top », en cas de processus transverses. Nous avons vu que le CoE est une instance chargée d’organiser, de contrôler et d’arbitrer les événements qui pourraient favoriser ou entraver les relations entre processus transverses. Le CoE est une émanation du Top Management, comprenant tous les pilotes de processus ainsi que tous les responsables fonctionnels et/ou leurs représentants), ou tous les responsables de Macro-processus et/ou leurs représentants.

Le Sponsor est donc :

• Directement nommé par le Management.

• Responsable du projet, en concertation avec les différents responsables fonctionnels ou les responsables des Macro-processus, il fixe les objectifs et leur priorisation. La vision et le rythme sont traduits dans la Charte Projet à travers ses différents « Milestones/Etapes ou Phases ».

• Responsable de la définition du budget et de son suivi (contrôle),

• Garant des délais définis dans la charte projet,

Le sponsor, outre la définition des objectifs, se doit d’allouer les personnes nécessaires au projet et notamment à l’équipe dédiée en charge du BPM/ Business Process Management dont il a la responsabilité, au moins pendant la phase de constitution du référentiel. Il est aussi le responsable du CoE (Accountable au sens du RACI). La gestion administrative de ce dernier est comme nous le verrons plus tard, est effectuée par l’équipe dédiée en charge du BPM.

Le responsable du Macro-processus

Le responsable du Macro-processus, est soit :

• Le responsable d’un département (surtout pour les fonctions supports comme les achats, les ressources humaines, la finance [Back-office – Accounts payable], la comptabilité [closing & reporting], le département juridique, le Marketing et la communication, etc.

• Un responsable désigné par le Management principalement pour les processus métiers et de pilotage.

Dans le cadre d’un processus transverse ou de bout en bout un responsable d’un Macro-processus peut être aussi soit :

• Un pilote de processus

• Un responsable fonctionnel,

Les activités du Responsable du Macro-processus

Le responsable du Macro-processus doit notoirement assurer les activités suivantes :

• Les révisions permanentes des processus dans le cadre de l’optimisation de la satisfaction des clients, de l’identification des dysfonctionnements et des gaspillages (actions inutiles ou redondantes, temps d’attente trop long entre les différentes activités, que ce soit pour la production ou les services, organisation perfectible etc.),

• Du processus d’amélioration continue ou de re-engineering en cas de changements majeurs, dans l’organisation de l’Entreprise, dans le système applicatif.

• De la performance du Macro-processus dont il a la charge, et de l’augmentation de cette performance à la suite des actions décrites ci-dessus. Celle-ci se juge selon nous avec trois indicateurs (dont nous reparlerons avec des exemples au Chapitre 6 – A l’heure d’une direction du Business Process Management au Board des Entreprises, quand nous aborderons le sujet du ROI – Return on Investment). Ces trois indicateurs sont :

  1. Le premier indicateur concerne l’augmentation de la valeur ajoutée au sens du Lean (littéralement le « throughput » c’est le rendement), c’est à dire une amélioration du processus qui se traduit par une amélioration du flux. Nous produisons plus et mieux (optimisation, réduction des temps d’attente et des gaspillages etc.). 

  2. Le deuxième indicateur concerne les stocks et peut s’appliquer aussi bien pour l’industrie que pour les services. Une amélioration du processus doit pouvoir permettre de traiter plus d’occurrence et donc une meilleure productivité.

     • Exemple : Une entreprise du secteur tertiaire avait un « Matching » des factures avec les bons de commande et les bons de livraison de 50% à la 1ère passe.

     • En réorganisant le processus et en se dotant d’un outil adéquate, ce taux est passé à 85%.

     • En moins d’un an et demi, les investissements en temps et en matériel ont été amortis par des réductions ou des réallocations d’effectifs. 

  3. Le troisième indicateur est la rationalisation des coûts de fonctionnement pour transformer ces stocks en produits finis. Il s’applique aussi pour l’industrie comme pour les services.

Dans les services, la difficulté réside dans le choix de l’unité d’œuvre. C’est-à-dire le critère qui sera retenu pour appliquer ces trois indicateurs qui pourrait être, par exemple, le nombre de factures ou le nombre de dossier de sinistres traitées par jour.

• De faire évoluer la maturité du processus (Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance §2.7 La Matrice de maturité).

• Du budget concernant les projets d’optimisation et valider par le management – Cf. Chapitre 2 – La Gouvernance, à travers Le CIPR « Continuous Improvement Project Review - Revue des Projets d’Amélioration continue » qui a lieu tous les trimestres.

Le pilote de processus et le ou les pilotes délégués

Le pilotage par les processus nécessite une responsabilité transversale (ou horizontale) qui traverse les silos. Le pilote du processus a donc la responsabilité de l’élaboration, du maintien et de l’amélioration ou de la transformation4 du processus de bout en bout.

La plus-part du temps le pilote du processus est aussi le responsable d’un des Macro-processus qui composent le processus de bout en bout (Cf. Exemple ci-dessus – P2P Purchase to pay). En langage anglo-saxon le pilote de processus est le « Process Owner », ou le propriétaire du processus.

Le "Pilote de processus" décide avec la collaboration des responsables fonctionnels de l’articulation du processus de bout en bout. En revanche c’est lui qui est « Accountable », au sens du RACI, vis-à-vis du Management. Cette responsabilité sous-entend que le pilote de processus, est responsable de la performance du processus de bout en bout, même sur les parties qui ne dépendent pas de son autorité fonctionnelle.

Le Pilote de processus doit donc, pour que le système fonctionne, être doté par le Management, de prérogatives supplémentaires lui permettant d’exercer ses fonctions de pilote sur les parties ne relevant pas de son autorité fonctionnelle. Tous litiges qui pourraient voir le jour, devront être traités par le CoE.​

Activités du Pilote de processus

Le pilote du processus a les mêmes activités que le Responsable du Macro-processus. Mais en réalité, comme nous venons de le voir, ses prérogatives sont plus vastes, car elles couvrent non seulement le processus dont il a la responsabilité, mais aussi les processus fonctionnels qui composent ce processus transverse.

En d’autres termes, en reprenant l’exemple de « Purchase to pay » ci-dessus, le directeur des achats pilote de ce processus de bout en bout, aura la responsabilité de la performance de la finance, de la comptabilité, du bon fonctionnement des demandes d’achat et des réceptions. Le Management devra donc lui donner toute la latitude pour exercer cette autorité sur les responsables fonctionnels de ces divers départements. Ce principe doit être accepté et respecté. Le CoE est responsable de contrôler tous les manquements qui pourraient se faire jour par rapport à ce principe.

Le profil du pilote de processus

Le pilote de processus peut être une personne spécifique uniquement dédiée à cette tâche. Dans la réalité c’est rarement le cas. Nous avons vu ci-dessus dans le § 4.2.1 - Rappel des principes de modélisation, que le pilote d’un processus de bout en bout est généralement l’un des responsables fonctionnels. C’est donc, dans la plus-part des cas, l’un des cadres supérieurs de l’Entreprise. C’est, à notre avis indispensable pour sa crédibilité vis-à-vis des autres acteurs de l’Entreprise (et notamment les responsables fonctionnels des autres composantes du processus de bout en bout).

Le Pilote de processus doit entre-autre qualité(5) :

• Etre ouvert, attentif à l’écoute vis-à-vis des demandes du marché, des clients internes (des autres fonctions de l’entreprise) ou externes, de manière à pouvoir en tenir compte le cas échéant,

• Savoir animer, coordonner et créer l’adhésion,

• Etre créatif dans la recherche de solutions innovantes, mais aussi être rigoureux et organisé dans leur mise en place et leur suivi.

• Etre ouvert au débat à la confrontation des idées (différent du conflit), et favoriser le consensus de manière à satisfaire tous les acteurs internes et externes,

• Savoir piloter, connaitre et mesurer les enjeux qu’ils soient d’ordre financier (coûts vs. Chiffre d’affaire et retour sur investissements), de maitrise des risques (cercles de compétences, activités actuelles, connexes ou nouvelles, seuil de tolérance, capacité de résilience etc.),

• Favoriser l’expérimentation et l’émergence des idées (6)

• Organiser la veille technologique, pour étudier et mettre en œuvre des développements susceptibles d’accroitre les performances du processus, comme cela a pu être le cas chez des concurrents ou dans autres entreprises ayant pu rencontrer une problématique similaire.

Le pilote de processus délégué

Dans la plus-part des cas, le pilote des processus en titre, désigné par le Management ou par le CoE (quand ce dernier a été mis en place), compte tenu de sa position, délègue la responsabilité de sa tâche à une ou plusieurs personnes de son organisation qui est/sont alors en charge de la totalité ou de partie(s) du processus de bout en bout. Le pilote devra s’assurer que la ou les personnes à qui il va déléguer ses prérogatives, ont les mêmes qualités que celles dont il doit logiquement faire preuve.

Dans la négative, il en va de sa crédibilité. Le non-respect de cette règle pourrait envoyer un signal négatif fort, d’une implication et d’une adhésion modérées à la fonction qui lui a été confiée, et pourrait avoir des conséquences néfastes sur les travaux de modélisation par un moindre engagement des contributeurs et des parties prenantes.

Les contributeurs et les parties prenantes

Rappel :

• Les contributeurs sont les personnes qui comme leur nom l’indique contribuent à la réalisation du processus.

• Les parties prenantes rassemblent les personnes qui qui sont directement liées au processus objet de l’analyse (description, amélioration, transformation etc.), mais qui pour autant n’en font pas directement partie. Ces personnes appartiennent donc soit :

  • A des processus amonts,

  • A des processus collatéraux,

  • A des processus avals,

S’il parait évident de recueillir l’avis des contributeurs dans des opérations de design, d’amélioration ou de transformation d’un processus, le fait d’y associer les parties prenantes l’est beaucoup moins, habitués que nous sommes à travailler en silos.

Or pour respecter les principes de l’entreprise horizontale et la méthodologie SIPOC, il est indispensable que les parties prenantes soient présentes lors des ateliers concernant un processus pour :

• Construire les interfaces,

• Assurer la continuité du flux et sa fluidité (pour ne pas créer par une modification du processus des obstacles de nature à contrarier ce flux et à générer des processus dégradés additionnels, susceptibles de produire des gaspillages supplémentaires et ainsi de la perte de performance),

• S’assurer que la satisfaction des clients internes et des clients externes, soit non seulement préservée mais améliorée,

• S’assurer que les « inputs » du processus soient toujours pertinents pour le traitement du processus. Par exemple à la suite d’une modification d’applicatifs, la transmission de certaines informations/données peut se révéler vide de sens.

• S’assurer que les « outcomes/outputs » produits par le processus modifié, correspondent toujours aux attentes des responsables des processus collatéraux ou avals. Dans la négative l’amélioration du processus pourra avoir des répercussions dans la manière dont le ou les processus collatéraux ou avals sont traités. Cela peut être simple quand nous sommes dans le même domaine fonctionnel. Cela l’est moins, quand les modifications à faire sont dans un autre domaine fonctionnel. En tout état de cause, le temps de remédier au dysfonctionnement est un cas typique de gaspillage.

• Les modifications dans un processus de bout en bout peuvent aussi avoir des répercussions dans un autre processus de bout en bout.

L'équipe dédiée en charge du BPOM

Par équipe dédiée, nous entendons une équipe qui est responsable de toute la démarche processus. Cette équipe dans les projets actuels à un positionnement variable.

Au cours de la phase « projet », ou de constitution du référentiel (déploiement) l’équipe dédiée en charge du BPM devrait normalement et logiquement être sous la responsabilité directe du Sponsor. Mais ce placement n’est pas toujours systématique. Nous avons retrouvé l’équipe dédiée en charge du BPM au sein soit des équipes projets (dont la localisation elle-même est assez variable, allant d’une fonction spécifique au sein d’une direction de l’organisation, en passant parfois par le contrôle interne en s’adossant sur la Conformité – GRC(7), et plus généralement au sein d’une direction des systèmes d’information -DSI).

​En mode « Business as usual (8) » la problématique peut encore être plus compliquée.

• En premier lieu, nous avons constaté dans certains cas que le Management l’Entreprise n’avait pas la perception de la mise en place d’une équipe pérenne, une fois le mode projet terminé. L’aspect révision des processus n’étant plus assuré ces démarches processus généralement périclitent dans le temps.

• Quand l’aspect pérennité de la démarche est préservée, ce qui représente bien sur la grande majorité des cas, l’équipe dédiée en charge du BPM peut aussi avoir un positionnement assez varié (DSI, Opérations ou au contrôle Interne – Conformité & Risques).

• Au Chapitre 6 – A l’heure d’une direction du Business Process Management au « Board » des entreprises, nous reviendrons plus longuement sur cette problématique, pour faire de la démarche par les processus une démarche pérenne et rentable (elle l’est déjà dans la plus-part des cas mais le plus souvent, l’apport n’est pas quantifié ou est affecté au processus en non au pilotage par les processus et de ce fait n’est donc pas visible).

Les missions de l’équipe BPOM dédiée

L’équipe dédiée en charge du BPM / Business Process Management, gère le projet de description des processus (référentiel, design, amélioration etc.), contrôle leur mise en place et leur implémentation et contrôle lors de revues (annuelle en général), leur bonne application. L’équipe dédiée a donc une implication au niveau projet et une activité récurrente de Contrôle / Conseil /Audit dans la partie « Business as usual ».

 La liste ci-dessous énumère les principales activités de l’équipe dédiée en charge du BPOM/Business Process & Organization Management :

• Assurer la Cohérence, la complétude et la conformité du processus,

• Contrôler la cohérence et la conformité vis-à-vis du Méta-Modèle et des conventions de design et de nommage

• Contrôler la complétude des descriptions des différents objets et de leurs attributs : Processus, Applications, Rôles, Indicateurs, Contrôles, Risques, indicateurs etc.

• Assurer la cohérence et la cohésion des processus : Avec les processus amonts, collatéraux et avals.

• Assurer que les descriptions des interfaces, soient claires, précises et documentées aussi bien dans le cadre du même domaine fonctionnel (même Macro-processus), mais aussi et surtout avec les autres domaines fonctionnels s’il y a lieu (avec les autres Macro-processus dans le cas d’un processus de bout en bout)

• Etablir, maintenir et faire évoluer la méthodologie (via la Communauté des Utilisateurs). C’est-à-dire analyser la pertinence des demandes d’évolution, de la part des contributeurs et/ou des parties prenantes, du ou des l’outils servant de support à la démarche BPM(9)

•  Assurer la maintenance du guide méthodologique et la formation à la modélisation,

• Etablir et maintenir le guide méthodologique, c’est-à-dire le guide contenant le Méta-Modèle, les conventions de design et de modélisation etc.

• Préparer et mettre à jour les supports de formation, y inclus la méthodologie de questionnement et le SIPOC et les autres méthodologies lies à la modélisation (5W, 5Why, Metaplan.)

• Organiser les formations pour les « Modélisateurs/Designers »

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Pour plus d'informations voir le "Guide du BPM" pages  267 à 333

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Notes

1 Rappel : SIPOC veut dire Supplier Input Process Output/Outcome Customer 

2 La Balance Carrée®™ est une marque déposée et enregistrée par la société ICSE à l’INPI

3 Cf. §4.6 Comment la démarche du questionnement amène à la suppression des gaspillages et à l’amélioration des indicateurs.

4 Cf. Glossaire définitions différence entre l’amélioration et la transformation qui est plutôt est un changement conséquent et drastique (obligatoire, rigoureux) du processus.

5 Voir Guide de la Gestion des processus – BPM CBOK® V3 – Chapitre 8 – Afnor Editions

6 Cf. Chapitre 1 – L’Organisation - L’entreprise horizontale.

7 Quand la modélisation concerne la conformité ou les risques (SOX, RGPD, Lutte anti-fraude etc.)

8 « Business as Usual » peut se comprendre d’une part à la fin du mode projet, pour le déploiement (terminer la constitution du référentiel), ou d’autre part seulement quand la constitution du référentiel a été achevé. Nous préconisons la première solution.

9 Cf. Chapitre 5 - §5.2 Aperçu du système Global,